Бывает странно слышать, когда на предложение привести организационную структуру в соответствие с поставленными целями и задачами, руководитель организации отвечает: «У нас так принято…», «Он всегда подчинялся…», «У нас никогда такого не было…». Странно потому, что эти выражения совсем не совместимы с понятием организационная структура.
Организационная структура динамична – эта аксиома, которая следует из схемы циклического процесса управления: планирование -> организация -> мотивация -> контроль ->….
Организационная структура является результатом:
- определения полномочий работников и зон их ответственности за результат,
- создания вертикальных и горизонтальных деловых коммуникаций между работниками и рабочими группами,
в соответствии с теми целями и задачами, которые стоят перед организацией, и которые выражаются в планах её деятельности (см. «О правом пути развития бизнеса»). Тогда, очевидно, что изменение планов (целей и задач) должно приводить к изменению и организационной структуры, если оказывается, что такое соответствие нарушено.
Вот мнение по этому поводу Фрэнка Тейлора Кэри, председателя правления и генерального директора компании IBM (1973-1983 гг.): «Мы меняли и меняем структуру каждые несколько лет – меняем процедуры, утверждения решений и т. д. и т. п. Если структуру не менять, ей угрожает опасность. Мы меняем организационную структуру не потому, что нам так нравится; мы меняем её потому, что меняются стоящие перед нами проблемы, а, следовательно, и пути их решения должны быть другими. Регулярные реорганизации выбивают бюрократа из колеи как раз в тот момент, когда ему кажется, что впереди лежит наезженная дорога. Они позволяют относительно безболезненно избавляться от тех руководителей, которые уже, судя по всему, достигли своего уровня некомпетентности» (см., также, «О параллельном и последовательном управлении»).
Фрэнк Т. Кэри руководил IBM в те годы, когда компания, которая выпускала только большие ЭВМ (мейнфреймы), сумела вовремя оценить перспективы развития микрокомпьютерных технологий и перестроить свой бизнес. Во второй половине 1970-х годов IBM начала сотрудничать с тогда ещё малоизвестными компаниями Intel и Microsoft. В результате, уже в 1981 году компания организовала серийный выпуск своего первого персонального компьютера – легендарного IBM PC на базе процессора Intel с операционной системой MS-DOS.
В данном случае, ошибкой было бы считать, что периодическая реорганизация характерна только для крупных компаний, а у предприятий малого и среднего бизнеса такой потребности нет. Необходимость организационных изменений определяется планами (целями и задачами) организации, а не её размером или спецификой деятельности.
* * *
Для того, чтобы понять, в какой степени организационная структура влияет на эффективность всей системы управления организацией, приведём характерный пример.
Мы часто сталкиваемся с тем, что на предприятиях торговли (и не только торговли) Маркетинг организационно расчленён и подчинён: за отдельные 5P-инструменты маркетинга (1.Ассортимент, 2.Цены, 3.Место продвижения, 4.Методы продвижения, 5.Персонал) отвечают подразделения, основным функционалом которых является решение далеко не маркетинговых задач.
Это могут быть коммерческая служба, отдел продаж, отдел закупок или даже финансовый отдел, которые помимо своих основных задач, занимаются ассортиментом, ценообразованием, заказом рекламы, организацией промо-акций и пр.
Некоторые руководители считают, что подобное «расчленение-подчинение» имеет смысл. Однако, в таком случае, значимость Маркетинга, как ключевого элемента системы продвижения, автоматически нивелируется: Маркетинг начинает носить обслуживающий характер, так как соответствующие подразделения занимаются использованием 5P-инструментов маркетинга для решения своих немаркетинговых задач.
Когда мы начинаем работать с предприятием торговли, мы всегда ведём речь о полноценном Маркетинге, и выстраиваем систему управления продвижением в соответствии с нашей концепцией последовательного управления: «Финансы -> Маркетинг -> Продажи -> Закупки», © INFORT Group, 2009 (см. «О моделях достижения результата», «О параллельном и последовательном управлении»).
В этой схеме Маркетинг не расчленяется и не подчиняется, а играет ключевую роль в процессе продвижения, управляя 5P-инструментами для достижения целей предприятия на своей территории продаж.
В рамках Маркетинга решаются задачи:
- выбора стратегии продвижения предприятия на территории продаж;
- определения оптимального, соответствующего спросу, состава и структуры ассортимента;
- оптимального ценообразования;
- выбора оптимальных каналов дистрибуции и месторасположения точек продаж;
- бюджетирования и организации рекламных кампаний и стимулирования продаж;
- мотивации и обучения участвующего в продвижении персонала.
Естественно, что конкретный набор 5P-инструментов маркетинга, объём и характер их использования, зависят от размера и специфики деятельности предприятия. Но, во всех случаях, «расчленённый-подчинённый» Маркетинг – это нонсенс.
Организационная структура с «расчленённым-подчинённым» Маркетингом приводит ко многим проблемам в системе управления продвижением. Связано это, в первую очередь, с тем, что Маркетинг генерирует расходы, а Продажи – доходы предприятия.
Поясним это, и вначале напомним, что критерий эффективности (отдачи от) маркетинга (Return On Marketing, ROM) задаётся формулой:
Эффективность маркетинга = Доходы от продаж : Расходы на маркетинг -> max,
(1)
где Расходы на маркетинг включают не только расходы на рекламу, промоутеров, рекламные материалы, бейджики для продавцов и пр., но и предоставляемые покупателям скидки, расходы на обучение торгового персонала и прочие расходы, связанные с 5P-инструментами маркетинга.
А теперь об интересах, мотивах и поведении лиц, принимающих решения (ЛПР) на предприятии по вопросам продвижения….
В чём заключается интерес и мотивация ЛПР, ответственного за продажи (ЛПРП) – начальника отдела продаж, коммерческого директора и пр.? Правильно, как можно больше продавать, чтобы выполнять и перевыполнять планы продаж, которые ставятся ему руководством предприятия. А для этого ему нужны 5P-инструменты маркетинга, каждый из которых генерирует расходы.
Однако, ЛПРП нужно продавать не только как можно больше, но ещё и как можно проще. Для этого ему требуется самое лучшее место для продаж, ассортимент товаров высокого спроса, привлекательные для потребителей цены, активная реклама, промо-акции, большие скидки, выгодные для покупателей условия приобретения, квалифицированный торговый персонал.
Высокие требования, предъявляемые к 5P-инструментам маркетинга, означают и высокие маркетинговые расходы. Поэтому, если инструменты маркетинга находятся в подчинении ЛПРП, то можно утверждать: чтобы больше и легче продавать, ЛПРП будет стремиться максимально использовать эти инструменты в интересах своей рабочей группы и в своих личных интересах, и тогда какой-либо мотивации сокращать маркетинговые расходы у него не будет. Соответственно, с его стороны не будет и должного контроля расходования средств на маркетинг.
ЛПРП будет, так или иначе, стремиться увеличивать эти расходы, чтобы добиться основного результата – дохода от продаж, за который ЛПРП отвечает в первую очередь. Но, такое его поведение будет неблагоприятно сказываться на эффективности маркетинга предприятия.
Ещё более странная ситуация возникает, когда те или иные инструменты маркетинга находятся в подчинении у ЛПР, ответственного за закупки (ЛПРЗ). Очень сложно объяснить, как в этом случае можно обеспечить эффективность применения 5P-инструментов, если ЛПРЗ отвечает за маркетинг (расходы), но не за результаты продаж (доходы). Тогда, критерий (1) для него вообще ничего не значит.
ЛПРЗ будет стремиться сформировать такой комплекс маркетинга (ассортимент товаров, систему ценообразования, принципы выбора поставщиков и требования к ним в плане pushing sales и пр.), чтобы обеспечить эффективность именно закупок, за которые ЛПРЗ отвечает – в этом заключается интерес его рабочей группы и его личный интерес. И, это вполне естественно. Однако, такой маркетинг (расходы) может не соответствовать возможностям продаж (доходам). В результате, использование 5P-инструментов в интересах закупок, также, будет негативно влиять на эффективность маркетинга и, как следствие, мало отвечать интересам предприятия.
Очевидно, что при всех вариантах организационной структуры с «расчленённым-подчинённым» Маркетингом, наиболее мотивированным в плане контроля маркетинговых расходов для обеспечения эффективности маркетинга может и должен быть только руководитель предприятия (ЛПР!).
А теперь зададимся вопросом, на основе какого критерия руководитель будет оценивать эффективность маркетинга? Правильно, в подавляющем большинстве случаев, на основе критерия:
Доля расходов на маркетинг = Расходы на маркетинг : Доходы от продаж -> min
(2)
Потому, что использование такого критерия психологически комфортно для руководителя, выражающего интересы своего предприятия. Действительно, чем меньше доля расходов на маркетинг в доходах предприятия, тем выше эффективность маркетинга, и тем лучше для его предприятия.
Отлично! Однако, в отличие от критерия (1), который прямо оценивает эффективность маркетинга, критерий (2) позволяет дать оценку эффективности только косвенно, и создаёт совсем иную мотивацию у ЛПР!, направленную на сокращение маркетинговых расходов, а не на увеличение отдачи от них.
Но, это априори создаёт основу:
- для ограничений в выборе ЛПР! стратегии поведения предприятия на территории продаж. В условиях конкуренции предприятию необходимо проявлять определённую агрессию, требующую соответствующих маркетинговых расходов, которые ЛПР!, явно или неявно, но будет ограничивать;
- для конфликтов в трудовом коллективе. Организационная структура с «расчленённым-подчинённым» Маркетингом порождает конфликт интересов предприятия и интересов рабочих групп (и личных интересов работников). Интерес предприятия (ЛПР!) заключается в выполнении планов с минимальными расходами на маркетинг. В то же время, работники (ЛПРП, ЛПРЗ,…) будут недовольны такими расходами, которые ограничивают их возможности по выполнению поставленных перед ними планов. И это недовольство будет сказываться на уровне их мотивации к труду и выполнению этих планов.
И ещё одна немаловажная и неприятная деталь. Организационная структура с «расчленённым-подчинённым» Маркетингом требует создания лишних горизонтальных связей между рабочими группами, отвечающими за различные 5P-инструменты маркетинга, и лишних вертикальных связей «начальник-подчинённый» (уровней управления), что, очевидно, только усложняет планирование и контроль маркетинговых решений и соответствующих расходов.
Организационная структура с «расчленённым-подчинённым» Маркетингом всегда будет приводить к проблемам с организацией рабочих процессов, мотивацией и контролем труда, к невыполнению планов, к снижению эффективности управления в целом.
Тогда, очевидным решением проблемы является:
- «Объединение» – вывод Маркетинга из-под тех подразделений предприятия, которые, по определению, должны подчиняться маркетинговым решениям, и объединение всех 5P-инструментов в единый комплекс;
- «Отделение» – создание отдельной структурной единицы, пусть даже состоящей из одного работника, которая будет управлять комплексом маркетинга 5P и находиться в непосредственном подчинении руководителя предприятия.
* * *
Подведём итоги:
- Организационная структура динамична, и должна соответствовать тем планам (целям и задачам), которые стоят перед организацией на текущем этапе её развития.
- Организационная структура самым непосредственным образом влияет на эффективность управления организацией: планирование -> организацию -> мотивацию -> контроль рабочих процессов.
- Внедрение в организации технологий управления даже локального характера приводит к изменениям в системе её управления, которые, также, затрагивают и организацию соответствующих рабочих процессов: функционал работников, вертикальные и горизонтальные коммуникации между работниками и рабочими группами. Это означает, что внедрение технологий управления требует изменения организационной структуры.
Внедрение же технологий управления без необходимых организационных изменений, либо не приводит к желаемым результатам, либо результаты достигаются за счёт гораздо больших затрат ресурсов предприятия, чем это требуется. - Организационная структура с «расчленённым-подчинённым» Маркетингом заметно снижает эффективность маркетинга предприятия и, как следствие, эффективность системы управления продвижением в целом. Решение проблемы заключается в «объединении-отделении» Маркетинга.
Февраль 2025 г.