И начнём с рассуждений и последующего ответа на вопрос:
Что является продуктом деятельности руководителя?
При этом мы с вами тут не разбираем кто этот руководитель – сам предприниматель или наёмный менеджер, сейчас это не важно.
Давайте представим несколько ситуаций:
☝️ Крепкий работающий отдел/подразделение/компания – планы выполняются, показатели растут, команда исполнительна и мотивирована. Всё гуд. Но тут наш воображаемый руководитель уезжает в отпуск/командировку/открывать новый филиал, возвращается, а там… поле не паханное, прое***ли все полимеры, ощущение что все подчинённые отдыхали вместе с ним. Приходится нашему боссу засучив рукава снова возвращать систему к первоначальному состоянию.
✌️ Крепкий работающий отдел/подразделение/компания – планы выполняются, показатели растут, команда исполнительна и мотивирована. Всё гуд. Но тут наш воображаемый руководитель уезжает в отпуск/командировку/открывать новый филиал, возвращается, а там… в целом всё как шло, так и идёт – цифры не просели, клиенты довольны, процессы не прерываются.
В чём же разница? Обычно говорят, что дело в системе – и да, и нет.
Система есть и в первом, и во втором случае. Только в первом примере ключевой элемент этой системы – сам руководитель (плохой или хороший это уж как повезло/не повезло этой самой системе). А во втором примере – ключевой элемент системы сами сотрудники и работающие процессы.
Можно усложнить примеры с поуехавшим руководителем и добавить новые вводные, например, уход ключевого сотрудника или резкие неожиданные изменения конъектуры на рынке. Что произойдёт в этом случае? В какой компании всё посыпется, а в какой пусть и со сложностями и скрипом, но система сохранит свою устойчивость и гибкость к изменениям?
Таким образом у нас с вами появляется критерии/требования к предмету деятельности руководителя:
Результатом работы руководителя является налаженная, устойчивая и гибкая система создания ценности.
При этом на слове "ценность" не заморачивайтесь)) У каждого отдела/компании она своя - не важно, это юр. отдел большой корпорации, маленькая компания по производству самоваров или отдел продаж в мед. центре. Ценность - это то, что ваше подразделение, руководителем, которой вы являетесь, даёт клиентам, коллегам, партнёрам и т.д. Т.е. то, ради чего ваша структура (объединение людей) существует.
Проблема многих руководителей
Большой проблемой для многих управленцев является умение и готовность делегировать. Эту проблему я встречал как в небольших компаниях на уровне собственника, так и в крупных холдингах на уровне топ-менеджмента.
Причины лежат, на мой взгляд, на уровне страхов и ограничения мышления. Вот наиболее частые заблуждения и установки, мешающие переходу от ручного управления к системе:
🙋🏻♂️ Лучше меня никто не сделает
🙋🏻♂️ Мне быстрее сделать самому, чем объяснять
🙋🏻♂️ Если я передам задачу, я потеряю контроль
«Отличные» заблуждения и на первый взгляд, они действительно имеют право на жизнь. И ведь правда никто не сделает лучше вас, и правда сделать самому быстрее. Но здесь следует задать себе вопрос: а если сегодня, завтра и через год я будут делать свои задачи быстрее, лучше и эффективнее всех, я точно руководитель? А какие функции будут провисать, на что у меня не будет хватать времени, если я буду все задачи пропускать через личный контроль и непосредственное исполнение.
Вот управленческая функция и будет страдать. Вы будете являться тем самым «бутылочным горлышком», тормозящим процесс создания ценности. А оно Вам надо?))
Как руководителю управлять своим временем?
Следующий вопрос, который стоит разобрать - это управление своим временем. И мы говорим не про тайм-менеджмент, а про то как максимально эффективно исполнять роль руководителя.
В этом контексте мне очень нравится фраза:
- Скажи мне на что тебе не хватает времени и я скажу тебе, что ты не хочешь делать
Когда мне руководители/собственники говорят о том, что им некогда заниматься развитием, так как все силы уходят на операционку, скорее всего они по какой-то причине бояться или не знают как правильно встать на рельсы стратегического контура, поэтому тусуются в привычном им болотце операционки. Когда все задачи – горящие.
Тут вспоминаем матрицу Эйзенхауэра, в которой все задачи можно поделить на следующие типы:
🔥 Важные и срочные
🚀 Важные, но не срочные
🏃🏻♂️➡️ Не важные и срочные
😒 Не важные и не срочные.
Печально, но большинство управленцев находится в первом блоке они решают те самые важные и срочные задачи.
Тогда как развитие лежит в области важных, но не срочных задач – улучшение системы/процессов, развитие сотрудников, стратегия и т.д. Это всё то, что «можно безболезненно» отложить на завтра/понедельник/после Нового года. Ведь прямо сегодня, если я не начну, допустим, составлять план развитие для своих подчинённых ничего не произойдёт… И завтра тоже, и даже через год, скорее всего. Вот только развития здесь тоже никакого не будет.
Вы всё также будете топтаться на месте. Вы, ваша команда, ваша компания. Так себе перспективка…
Что делать на прикладном уровне: выгрузите все повторяющиеся задачи. Разнесите их в календаре (что вы делаете ежедневно/еженедельно/ежемесячно и т.д.). И выделите в этом самом календаре слоты под развитие, под те самые важные, но не срочные дела. «Защитите» время на такого рода работу в своём календаре.
Когда вы системно начнёте туда вкладывать своё время и энергию, вы увидите как система начнёт постепенно трансформироваться. А через год такой практики вы не узнаете себя и свой бизнес, настолько мощными будут положительные изменения в компании.
4 простых шага для делегирования
Казалось бы, что может быть проще и избитее темы делегирования. Ан, нет… Регулярно вижу, что эта тема вызывает вопросы и предприниматели допускают ошибки при попытке снять с себя часть операционной нагрузки.
Итак, 4 простых шага в делегировании. Надо взять простой советский (вы правда думали, что здесь будет ответ🫣)
Шаг 1. Обозначить результат и границы предстоящей задачи (что вы хотите получить в итоге, что будет являться хорошим/плохим итогом работы подчинённого). Кстати, важно определить, то что вы делегируете это результат или процесс?
Примеры:
Результат: Созданная презентация на 10 слайдов, на каждом слайде не больше 40 слов, в конце QR-код и призыв к действию
Процесс: Ежедневно выкладывать посты в соц. сетях в промежутке с 16:00 до 18:00, от 300 до 1000 знаков, с соблюдением авторского стиля
Шаг 2. Обсудить ресурсы, которые необходимы исполнителю для выполнения задачи.
Пример: Чтобы выполнить задачу по созданию презентации, сколько моего времени и какая информация тебе от меня нужна?
Шаг 3. Удостовериться, что исполнитель всё правильно понял. Вроде как пункт очевидный, но его как правило пропускают. Задаём вопрос: «Как ты понял задачу, опиши её своими словами». Корректируем то, что человек понял неправильно.
Шаг 4. Договориться о сроках выполнения задачи и промежуточных точках контроля. Важно понимать, что проект идёт хорошо, а не оказаться у разбитого корыта в день ожидаемого результата от исполнителя. Для этого проговариваем кто, как, когда, кому будет отчитываться об исполнении.
Пример: создаём первый драфт презентации – согласуем смысловую нагрузку – направляем дизайнеру для оформления – утверждаем презентацию в пятницу
Вернёмся к руководителям
Размышляя на тему сильных и слабых руководителей, анализируя свежие и давнишние кейсы и опыт взаимодействия с предпринимателями и ТОП-менеджерами, я вот что вспомнил:
Одним из ключевых навыков крепкого управленца является умение создавать единое поле коммуникации и взаимодействия как внутри отдела, так и кросс-функционально, с другими подразделениями.
Так в одной компании, с которой я работал примерно год назад, ключевой задачей, которую мы решали с собственником было создание единого информационного поля и доведение (а также реализация) решений, принятых на ТОП-уровне, до команды.
Та самая синхронизация достигается за счёт выстроенной системы:
- целеполагания
- системы совещаний
- прозрачной системы метрик и KPI
- обратной связи сверху-вниз и обратно без коммуникационных тромбов
Делать это без современных технических решений сложно и скорее даже невозможно если ваша компания больше 2-3 человек.
Подробнее о том, как синхронизировать работу команды и избавиться от хаоса в управлении я рассказал как приглашённый эксперт в статье для сервиса МТС-Линк
Как быть, если вы у него не единственный?
Возможно вы когда-нибудь ловили себя на мысли:
«Я же вроде поставил задачу, а сотрудник её не выполнил... А, нет, ему вчера поставил более срочную задачу коллега из соседнего подразделения»
Поздравляю, вы попали в матричную структуру управления.
Или, как говорят сотрудники:
«У меня два босса, и оба хотят, чтобы я горел за дело – но в разное время и в разных кострах»
Почему это происходит? Причин может быть несколько:
- Компания растёт, но не может позволить себе дублировать позиции - один сотрудник работает на два направления.
- Есть проектный подход: люди временно “прикрепляются” к кросс-функциональным командам.
- Или просто никто не определил, кто за что отвечает и теперь все отвечают за всё сразу. Ха-ха, классика)
В итоге сотрудник не знает, чью задачу делать в первую очередь, руководители друг друга не предупреждают, процессы начинают тормозить, потому что все ждут, пока кто-то наконец решит «кто здесь папа».
Как не утонуть в этой схеме?
1. Чётко разделяйте зоны ответственности
Даже в матрице каждый должен знать: кто ставит стратегические задачи? Кто оценивает результат? Кто несёт ответственность за сроки? Какая задача является более приоритетной
Совет: используйте матрицу RACI. Это не магия, это просто таблица, где видно, кто что делает и какая у кого роль.
2. Согласовывайте приоритеты
Если вы руководитель, и знаете, что вашему сотруднику поставили задачу от другого босса:
- Не ругайтесь, спросите у коллеги: «Какой приоритет у твоей задачи?»
- Не решайте всё за сотрудника, пусть сам приносит вам обе задачи и предлагает, что делать первым. Это развивает ответственность.
3. Не ставьте задачи "в обход"
Да, иногда хочется просто срочно сказать: “Сделай вот это, быстро!”. Но если вы ставите задачу сотруднику без согласования с его основным руководителем, то вы:
- Подрываете авторитет коллеги
- Вызываете конфликт и противоречия у самого сотрудника
- Рискуете получить работу «на отвали», потому что она «не в приоритете».
4. Поддерживайте регулярную коммуникацию между «боссами»
Даже 15 минут в неделю на встречу-синхронизацию с другим руководителем сэкономят вам часы на разборе конфликтов.
Матричная структура и проектное управление не приговор и не оправдание хаоса. Это инструмент, как нож: можно резать овощи, а можно порезаться – зависит от того, как им пользоваться.
P.S. Если у вас в компании «все друг другу начальники», но никто не отвечает за результат – пишите в личку в телеграм. Помогу навести порядок и прокачать управленческие скилы вашей команде😎
Подписывайтесь на мой Telegram-канал «Голунов наводит порядок», где я делюсь инсайтами и практиками, проверенными на реальных проектах. Если у вас есть вопросы или нужны конкретные рекомендации — пишите в личку или оставляйте комментарии. Вместе мы сделаем ваш бизнес успешнее!