ЗАРИСОВКА 1. МАРШРУТНАЯ КАРТА.
Одним из недостатков всех программ планирования является трудность заполнения маршрутных карт. Особенно в 1С.
Например, проект в Смоленске провалился в т.ч. из-за этой трудности.
А тем временем, занесение маршрутов в программу планирования - это краеугольный камень планирования. Без этого никакого планирования нет и быть не может.
Поэтому уже на первом моём проекте в «Стройматике» встал вопрос создания МК.
Вопрос был изящно решён конструктором Асей. Она создала электронные таблицы, которые помогали комплектации.
Диаграмм Ганта на том проекте я не составлял, планированию не учил.
С новой силой вопрос создания МК встал на втором моём проекте, в компании «Техзащита».
Мы с директоратом компании, с конструкторами и технологами несколько раз подступались к вопросу о том, как сделать МК простыми, читаемыми, легко заполняемыми.
Вопрос с МК легко не решался, да и не очень было нужно. В компании был специальный человек, который комплектацию и маршруты выписывал в тетрадочку.
Вопрос создания МК вставал передо мной каждый раз, когда заходила речь о планировании.
И каждый раз вопрос решался индивидуально.
И только в конце 2024 года откуда-то ко мне пришла универсальная форма маршрутных карт.
Может приснилась, может подсмотрел где-то, не помню.
А вспомнил я всё это потому, что сегодня создавали маршрутные карты вместе с нашим клиентом.
И я вдруг подумал, что мы закончили внедрение уже более, чем в 10-и компаниях и в каждой компании применялась одна единственная универсальная форма маршрутных карт.
Я вам больше скажу.
Возможно, что простота и универсальность маршрутных карт, простота их создания и занесения в 1С и является причиной по которой программа ТОСплан так быстро внедряется на предприятиях.
Всё остальное – ТОС, принципы работы конвейера – всё это бесполезно, если сложно создавать и заносить данные в программу.
ЗАРИСОВКА 2. ОДИН МИЛЛИОН В ДЕНЬ.
Для нескольких подписчиков этого канала миллион в день - это копейки.
А вот для меня и для подавляющего большинства читающих этот канал 1 млн в день сумма существенная.
Откуда взялась эта цифра? Мне её назвал собственник одного из предприятий с которым мы беседовали на тему управления запасами.
Ситуация с управлением запасами на предприятии с разных сторон видится по-разному.
Сотрудники, отвечающие за управление запасами материалов и готовой продукции, считают, что всё в порядке. Они выполняют свою работу наилучшим из возможных способов.
А если заглянуть за кулисы, то на складах готовой продукции и материалов по одним позициям имеются годовые и даже неликвидные запасы на миллионы рублей. При этом нужных товаров не хватает.
Даже если не говорить потерях в виде замороженных в запасах деньгах, то просто дефицит продукции по оценке собственника бизнеса, приводит к потерям 1 млн в день.
Когда управление запасами ведётся без применения ТОС, то возможны три варианта развития событий:
1. Дефицит продукции приводит к потерям выручки.
2. Чрезмерные запасы приводят к заморозке оборотных средств.
3. Оба результата сразу. Потери выручки и заморозка средств.
3-й вариант случается чаще всего.
Решение проблемы состоит в автоматизации управления запасами с помощью программы, построенной на принципах ДУБ (динамического управления буфером).
Внедрение программы стоит 500 тыс. руб. Занимает 1 месяц и менее.
И как вы думаете, как решил собственник стоящую перед ним задачу?
ДАНО:
Предприятие теряет 1 млн выручки в день.
Внедрение многократно опробованного метода управления запасами стоит 0,5 млн = окупится за полдня после внедрения.
Какое решение принимает собственник?
1. Посоветоваться с коллективом. (- 1 млн руб)
2. Отложить решение вопроса до возвращения из отпуска (- 14 млн).
3. Т.к. коллектив сказал, что тратиться на всяких консультантов не надо, мы сами всё сделаем, принято решение поручить написание программы управления запасами программисту
(- 300 млн)
Естественно, что программист не знаком ни с ТОС, ни с ДУБ. Что он там напишет никто не знает.
Товарищи, а вы бы как поступили (как поступаете) в аналогичных ситуациях?
ЗАРИСОВКА 3. МЫ САМИ ВСЁ СДЕЛАЕМ.
На одном предприятии много времени тратилось на перекладку листов на складе хранения перед лазером.
Я предложил купить для хранения листов стеллаж с выдвигающимися полками.
Удобно!
Места занимает мало.
Снимать листы кран-балкой удобно.
Стоил тогда такой стеллаж 500 тыр.
Собственник посмотрел на картинку.
«Мы сами стеллаж сделаем».
Угу.
КБ еле справляется с новыми разработками и с обработкой имеющихся заказов.
Сварка является ограничением системы и загружена на 6 месяцев вперёд.
Варить стеллаж где-то 2 дня двумя сварщиками.
Сварщики приносят 300 тыс. в день.
300 * 2 * 2 = 1,2 млн потерянной выручки.
И, конечно же, стеллаж и не сделали, и не купили.
ПЕРЕВОД слов «Мы сами сделаем» = никогда не сделаем.
ЗАРИСОВКА 4. Я ПРОЗРЕЛ!!!
Беседовал с клиентом, которому 5 дней тому назад дал совет.
Посоветовал считать прибыль каждый день.
Сегодня он сам мне позвонил, сказал, что если раньше он вёл бизнес, можно сказать, с закрытыми глазами и раз в месяц получал информацию о результатах (бухгалтер готовила).
Есть прибыль - хорошо.
Нет прибыли - поздно пить боржоми.
А теперь он считает финансовый результат каждый день.
И каждый день он знает в плюсе он или нет.
И исходя из этой информации мой клиент каждый день предпринимает или не предпринимает корректирующие действия.
На мой взгляд, в наше непростое время очень очень важно каждый день знать на каком ты свете.
Если хотите, я и вас научу считать прибыль каждый день.
Пишите в ЛС.
Мой телеграм канал, в котором рассказываю о том как и за счёт чего производственники на практике увеличивают производительность своих предприятий https://t.me/boriskotovich
#ТОС#теория_ограничения#повышение_производительности#котович