Вам срочно нужен идеальный отчет, а ваш сотрудник делает его медленно и с ошибками. Знакомо желание взять и сделать все самому — ведь так быстрее и надежнее? Поздравляем, вы только что совершили главную ошибку руководителя-новичка. Ваша новая цель — не выполнить задачу, а вырастить сотрудника, который справится с ней не хуже вас.
Эта статья продолжает цикл «12 трансформаций». Если в первой мы говорили о работе с ошибками, то здесь углубимся в проактивную стратегию развития компетенций в вашей команде.
Специалист в роли менеджера: видит свою главную задачу в том, чтобы работа была выполнена любой ценой, идеально, и в срок. Если сотрудник не справляется, он либо сделает всё сам (так быстрее и качественнее), либо перепоручит более опытному коллеге, не тратя время на объяснения. Его фокус — на сиюминутном результате, а не на долгосрочном росте команды.
Видит, что молодой сварщик варит шов медленно и с дефектами. Сам берет аппарат и быстро все переваривает, бросая: «Смотри, как надо!» — но не объясняя нюансов.
Опытный менеджер: видит свою главную задачу в том, чтобы работа была выполнена силами команды, а ее компетенции при этом выросли. Он понимает, что время, инвестированное в обучение и развитие сотрудника, окупится многократно. Его фокус — на устойчивом результате, который достигается за счет сильной, самостоятельной команды.
Видит ту же проблему. Он останавливает работу, показывает на брак, объясняет теорию режимов сварки для данного металла, поручает потренироваться на образце и закрепляет за ним опытного наставника. Его цель — сделать так, чтобы вся бригада варила качественно без его личного вмешательства.
Три совета, как развивать команду системно:
1. Создайте базу знаний. Систематизируйте часто возникающие вопросы, решения и лучшие практики в общем доступе. Поощряйте команду дополнять ее.
2. Станьте «ментором-наставником». Не давайте готовые ответы. Задавайте открытые вопросы: «Какой вариант решения ты видишь?», «С какими рисками ты сталкиваешься?», «Кто или что тебе может помочь?».
3. Инвестируйте время в разбор результатов. После завершения задач не просто ставьте галочку, а разбирайте: «Что нового ты узнал?», «Что получилось и почему?», «Что сделал бы иначе в следующий раз?».
Собирая конструктор за своих сотрудников, вы получаете одну идеальную, но хрупкую модель. Обучая их читать чертежи и работать с инструментами, вы создаете команду инженеров, способных построить все что угодно без вашего участия.