«Пока работает, но внутренне уже “ушел”»– Так называемое тихое увольнение – это когда человек вроде бы продолжает работать, но внутренне уже «ушел». Внешне всё выглядит стабильно: зарплата, хорошие условия труда, гибридный формат. Но мотивация и энергия давно угасли, – отмечает Диана Тельная, собственник и директор Центра корпоративного обучения А-групп, HR эксперт (проект «HR напрокат»). Диана Тельная. Фото из личного архиваВажно понимать, что такое тихое увольнение и как его распознать. Обычно всё начинается задолго до официального ухода: сотрудник перестает проявлять инициативу;выполняет задачи формально;не участвует в обсуждениях и проектах;становится безразличным к результату.Главная ошибка руководителей – они замечают всё уже на финальной стадии, когда человек внутренне давно «ушел».По словам Дианы Тельной, в жизненном цикле сотрудников (согласно их профессиональной и психоэмоциональной зрелости) рассматривается 4 этапа: адаптация, специализация, мастерство, «уставшее» мастерство, или падение мастерства. Так когда же, на каких этапах у сотрудников может появиться желание поменять работу, уволиться? Выглядит все примерно так:Этап 1. Адаптация.Сотрудник изучает правила игры. Здесь риск низкий: всё ново и интересно.Этап 2. Эффективность.Человек понимает систему, работает уверенно. Здесь важно не терять интерес. Если нет новых вызовов, начинается скука.Этап 3. Мастерство.Самая опасная стадия: сотрудник делает работу «на автомате», не чувствует роста. Здесь часто и начинается «тихое увольнение».Этап 4. Рутина.Если на прежнем этапе «тихое увольнение» начинается, то на данном – уже происходит фактически.– Люди редко уходят из-за денег. Они уходят, когда перестают чувствовать ценность, развитие и уважение. «Тихое увольнение» – это не про лень, это про потерю смысла. Поэтому задача руководителя – не удерживать силой, а создавать среду, где люди хотят оставаться. Там, где есть смысл, уважение и развитие, даже при высокой нагрузке, «текучка» снижается в разы, – рассказывает Диана Тельная.Что же следует делать руководителю и HR, чтобы предотвратить увольнения сотрудников? Шаг 1. Диагностика вовлеченности.Ввести регулярные личные встречи один на один не только про задачи, но и про эмоции, смысл, ощущение ценности.Использовать опросы вовлеченности и эмоциональной температуры (раз в квартал).Шаг 2. Управление через развитие.Обсуждать индивидуальные траектории роста – не только карьерного, но и проектного.Добавлять вызовы и новые форматы работы (проектное лидерство, наставничество, горизонтальные роли).Шаг 3. Формирование культуры доверия.Учить руководителей эмпатии и эмоциональному интеллекту: замечать не только результат, но и состояние человека.Создавать атмосферу, где можно открыто говорить о неудовлетворенности, не боясь последствий.Расскажем типичные примеры так называемого тихого увольнения. Фото: pexels.com «Чувствовала себя в золотой клетке»Екатерина почти три года работала креатором-копирайтером в отделе маркетинга одной из столичных компаний: один год – до декретного отпуска и два – после. Однако если сначала работа приносила ей удовольствие, то потом все изменилось.– До ухода в декрет работа была более разнообразной, – рассказывает Екатерина. – Я писала тексты для внешних площадок, мы всей командой придумывали идеи для наружной рекламы, запускали интересные внутренние проекты, учились снимать видео, постоянно пробовали что-то новое. Это вдохновляло и мотивировало.После возвращения из декрета все стало иначе. Вся реклама ушла в интернет. У Екатерины остались в работе лишь однообразные задачи, в которых не было места креативу.– Да, появились какие-то новые обязанности, но они были несущественными. Часть работы теперь можно поручить искусственному интеллекту, и это, как говорится, палка о двух концах. С одной стороны, легче: рутину делает ИИ. Но с другой – я заметила, что сама перестаю думать, мозг как будто «засыпает». Оставалось много свободного времени, и я не знала, чем его заполнить.Екатерина пыталась обсудить это с руководством. Начальник старался помочь, давал больше задач, но ситуация не менялась.– Рутинной работы все равно оставалось слишком много. Я просто не могла себя заставить ее делать, откладывала до последнего. Видимо, я выгорела и перестала видеть перспективы.При этом условия работы были отличными: зарплата – больше двух тысяч рублей, дружный коллектив, гибридный график. Но, по словам Екатерины, именно это и стало ловушкой:– Я чувствовала себя в золотой клетке. С одной стороны, все вроде бы идеально, но внутри – пусто. По воскресеньям настроение портилось, я становилась раздражительной, срывалась на близких. Это было похоже на насилие над собой.Так стало понятно: оставаться на прежнем месте – значит окончательно потерять интерес к профессии. Екатерина решила уйти, но только тогда, когда нашла новое место, где больше разнообразия, творческих задач и возможностей для развития.– Я люблю работать, люблю быть деятельной. Хочу, чтобы работа снова вдохновляла, пусть даже будет трудно. Ведь именно в таких трудностях кроются точки роста.Комментарий эксперта:Екатерина – случай внутреннего выгорания на фоне потери смысла и развития.Что сделано не так:Руководитель не заметил момент, когда у сотрудницы сместилась мотивация: из зоны роста она попала в зону стагнации. После декрета у нее изменились и приоритеты, и восприятие ценности работы, но компания не адаптировала ее задачи под новые потребности.Что нужно было сделать:Провести встречу с сотрудницей после ее выхода из декрета, чтобы обсудить ожидания, баланс задач, уровень вовлеченности.Внедрить индивидуальный план развития (IDP): дать новые задачи, где есть творчество и влияние.Использовать цикл «Колба в управлении»: опыт → рефлексия → новые знания → применение. Регулярные встречи и обратная связь помогли бы увидеть первые признаки «засыпающего» мозга. Фото: freepik.com«Атмосфера была токсичной, и это выматывало»Юрий почти 20 лет работает в сфере дизайна. За это время сменил не одно место работы. Уходить приходилось в том числе и из перспективных компаний. – В одном агентстве проработал всего чуть больше года. Нравились большой офис, красивая кухня... Расположение офиса было удобное: центр Минска, рядом куча кафе, недалеко метро. Все вроде неплохо. Но буквально в первые дни почувствовал что-то странное. Прихожу на работу – никто особо не здоровается. Казалось бы, надо познакомиться, узнать меня, а вместо этого – холодок, как будто я лишний, – делится воспоминаниями мужчина. Не сложились отношения и с новым руководителем отдела. – Он был какой-то резкий, холодный… и почему-то недолюбливал меня. Со всеми остальными общался, шутил, а со мной в основном молчал. Сначала я пытался списать все на впечатление, но потом понял: нет, это постоянная дистанция. Началось же все с первых дней, мы даже не успели вместе поработать какое-то время. Однажды работу Юрия раскритиковали при всем коллективе, что сильно не понравилось мужчине. И в целом коммуникация в коллективе хромала. – На совещаниях меня часто перебивали. В личных разговорах с руководством не давали сказать ни слова. Однажды я сорвался и сказал: «Похоже, вы без меня прекрасно справляетесь в этом диалоге. Может, я здесь и не нужен?» Атмосфера была токсичной, и это выматывало. Офис тоже давил: open space, никто не уважает личное пространство, громко разговаривают, смеются, перекрикивают друг друга. Я старался не делать замечаний, не хотел лишний раз провоцировать негатив, но внутри понимал: «Терпеть больше не могу».По проектам тоже были вопросы: менеджеры не всегда понимали, что делают, не давали конструктивный фидбэк, не слышали дизайнеров. – В других компаниях это тоже бывает, но здесь – лишний триггер. И вот в один момент я подумал: «Хватит. Ухожу». Свое решение принимал спокойно. Уволился в начале года, а через пару недель начал искать новую работу. Прежняя зарплата была около 1000 долларов по курсу, и это было важно для меня тогда. Но я не волновался. У меня есть стратегия: резюме, портфолио, живое письмо компании – даже если вакансии нет. Так всегда работало. Уже сейчас понимаю, что полученный опыт был ценным. Я вник в рабочие процессы, культуру, задачи. Благодаря этому теперь чувствую себя увереннее. И, кстати, умение общаться с трудными людьми – тоже заслуга того места работы. Да, порой тяжело, но я научился решать конфликты. И главное – я ни о чем не жалею. Человек должен работать там, где ему нравится.Комментарий эксперта:Юрий – случай эмоционального выгорания из-за среды и культуры взаимодействия.Что сделано не так:В компании отсутствовала культура психологической безопасности. Руководитель не выстроил контакт, не обозначил ожидания, не создал доверие. Коллектив замкнут, коммуникация токсична, личное пространство не уважается.Что нужно было сделать:Провести адаптацию нового руководителя в команде: через фасилитацию (групповую дискуссию), личные встречи один на один, разъяснение ценностей.На уровне HR: мониторить атмосферу, проводить опрос вовлеченности и эмоционального климата.Вовремя отследить сигналы «отдаления»: молчание, ирония, минимальная инициативность, избегание коммуникаций.