В качестве пролога — старый советский анекдот:
— Слышал, ты женишься на Татьяне из Мелитополя?
— Да
— Ты что, она же переспала с половиной города!
Через пару недель
— Как же ты женился, я ж тебе говорил?
— Да съездил я в этот Мелитополь… небольшой, в общем-то, городишко.
О чём же говорит нам эта драматическая история настоящей любви и дружбы? О том, что оценочные суждения крайне субъективны и неточны, а принимать решения на их основе — особенно, если речь идёт о бизнесе — попросту опасно. Мы говорили уже десятки раз: то, что вы не измеряете (в конкретных штуках, килограммах, рублях, человекочасах и т. д.), тем вы не управляете! Это - основа научной организации труда. Недавно случилась одна интересная история, подтверждающая этот тезис, которой мы и спешим поделиться.
Имеем проектный офис. Для простоты можно считать это отделом, где сидят проектные менеджеры и выполняют некие задачи (какие именно для нашего повествования неважно).
Подразделение достаточно большое, 20 с лишним сотрудников. Другими словами, руководитель, хотя и знает всех лично, но детально контролировать работу каждого объективно не может. Все работники разбиты на группы по 3-4 человека, которыми управляют заместители директора. И руководитель общается в основном с замами.
Когда Амивео начали работу в этой компании, то первым делом попросил директора проектного офиса дать характеристику на каждого работника. Так была получена первичная информация, личное оценочное мнение. Которое, несомненно, тоже важно.
Но далее мы перешли к объективным методам контроля. И с помощью CRM собрали и проанализировали статистику работы за последние 6 месяцев. Оценили количество закрытых проектов, сорванных дедлайнов, расходов, отклоняющихся от сметы и т. д. Графики явно показали нам наличие лидеров, выполнявших в 2-3 раза больше задач, и аутсайдеров, которые загадочно «работали работу» без каких-либо осязаемых результатов.
Да, проекты бывают разные. Одни легкие и быстрые, а другие сложные и трудоемкие. Но на сроке в полгода и более уже начинает работать усредненная статистика.
Конечно, были и погрешности. Например, часть менеджеров попала в конец списка по той причине, что ребята просто недавно устроились на работу. Соответственно, в отчёт за полгода вошли их задачи только за 1-2 месяца. Сроки в ряде случаев срывались по вине заказчиков или другим не зависящим от менеджеров обстоятельствам. Все эти отклонения мы учли и из финального отчета исключили.
Настала пора сравнить данные объективного контроля с оценочными отзывами руководителя. Выяснилась очень интересная штука. Корреляция «хороший работник — хорошая характеристика» не то, чтобы полностью отсутствовала, но была слабо выражена. А одним из лучших сотрудников (по мнению директора офиса) оказался и вовсе «человек-проблема», за которым постоянно обнаруживались «косяки» в виде сорванных сроков и жалоб со стороны смежных отделов.
При попытке разобраться в ситуации мы столкнулись с мягким сопротивлением. Впрочем, для нас это дело привычное, а сами мы ребята очень въедливые. Нас пытались убедить, что выявленные нарушения — это случайные единичные ошибки, с которыми уже давно разобрались, и которые больше не повторятся. Но мы-то видели, что проблема носит системный характер.
Оказалось, что проектный менеджер не понимал самой сути происходящих процессов и часто ставил задачи смежникам раньше времени. Поясним это на примере. Пусть компания разрабатывает некое программное обеспечение. Программисты пишут код, продумывают интерфейс, а затем технические писатели создают справочные материалы.
Наш одаренный товарищ раз за разом ставил задачи на написание сопроводительной документации до того, как разработка ПО была завершена. В результате техписам приходилось описывать «сферического коня в вакууме» — ведь задача-то стоит, и сделать её нужно к сроку.
Естественно, после выхода первой альфа-версии софта (для внутреннего тестирования) выяснялось, что справочные материалы категорически не подходят. Их приходилось выбрасывать и переписывать заново в авральном режиме — ведь в CRM данный этап работ уже значился завершенным! И дополнительного времени на его доработку никто не отводил.
От такого лютого непонимания самой сути работы ох… сильно удивились даже видавшие виды наши эксперты.
Причем во время разбора полётов «лучший сотрудник» занял оборонительно-обвинительную позицию. Во-первых, ему неправильно объяснили (кто именно не объяснил — покрыто мраком тайны, некие призрачные «они»). Во-вторых, работники других отделов могли бы и сами понять, что приниматься за выполнение задачи еще рано.
Пришлось провести разъяснительную работу. По поводу «во-первых» — проектный менеджер является достаточно квалифицированным сотрудником. Это не мальчик-девочка, которым доверили работу по готовому скрипту с формулировкой «и не пытайтесь думать, чтобы ничего не испортить». Тут подразумевается, что если что-то непонятно — то нужно спросить и разобраться.
По поводу «во-вторых». Конечно, смежники могли сами разобраться во всех процессах. Вот только это не их работа. Опять же, технический писатель не знает (и не может знать) всей ситуации. Может, там сроки горят настолько, что выбор стоит между «выпускать софт вообще без справки» или «с сырыми материалами». А потому садится писать и к заданному сроку выдаёт то, что может выжать из имеющейся фактуры.
Да и что еще техпис может сделать? Непосредственно менеджеру они информацию доносили неоднократно, а идти с жалобами к вышестоящему руководству не все готовы. Да и не факт, что руководитель станет разбираться в ситуации — ведь менеджер-то наш, напомним, на хорошем счету. Скорее это «жалобщика» посчитают ленивым и некомпетентным.
В общем, наш «лучший сотрудник» так расстроился, что немедленно подал заявление об уходе. Хотя увольнять его, кстати, никто не собирался. На фоне хорошей характеристики мы планировали дать человеку возможность глубже разобраться в своей работе. Но на нет и суда нет.
И вот перед нами факты. Эмоциональный отзыв руководителя о том, какой же классный это был работник. И сухая статистика, повторим, являющаяся основой научного подхода к труду, показывающая, что сотрудник отстающий и некомпетентный.
Конечно, ровные комфортные отношения между членами команды очень важны. Это то, что называют soft skills. Но стоит четко понимать, что хороший человек — это не профессия. И хороший человек, и хороший сотрудник — вещи разные, и могут даже не пересекаться.