Для тех, кто Управляет,
Для тех, кто Продаёт.
И кто любит считать...
В статье «О финансовых аспектах управления конкурентоспособностью предприятия торговли» мы уже отмечали важность коэффициента валовой рентабельности запасов Rs, как интегрального показателя управления продвижением товаров предприятия торговли.
Коэффициент характеризует эффективность использования наиболее важного для торговли и, в то же время, проблемного для предприятия ресурса (или, по-другому, отдачу от наименее ликвидного вида оборотных активов) – товарных запасов, и вычисляется по формулам:
Rs = GM : S (1) или Rs = mk * ks (2)
где
GM – валовая прибыль (маржа), полученная предприятием за отчётный период;
S – средний уровень (стоимость) товарных запасов;
mk – процент наценки реализации;
ks – коэффициент оборачиваемости товарных запасов;
Период T для расчётов (в случае массовых продаж) – календарный месяц.
Воспользуемся показателем управления Rs для оценки различных стратегий работы предприятия торговли.
* * *
Пусть работа предприятия за календарный месяц, продолжительностью T = 30 рабочих дней, будет характеризоваться следующими значениями показателей его операционной деятельности:
Стратегия №1
Выручка X = 1 000 000 руб.
mk = 30%.
Rs = 24%.
Данное значение Rs характеризует в целом невысокую эффективность использования ресурсов. Как правило, для предприятий торговли значение коэффициента валовой рентабельности запасов должно составлять не менее 30% – 35%.
Тогда, из формулы (2) следует, что ks = Rs : mk, и
ks = 24% : 30% = 0,80 оборота за месяц.
Период оборачиваемости запасов Ts = T : ks = 30 дней : 0,80 = 37,5 дней.
GM = X * mk : (100% + mk) = 230 769 руб.
S = GM : Rs = 961 538 руб.
Стратегия №2
Снизим наценку mk до 20% при тех же значениях выручки X и Rs.
В результате получим:
ks = 24% : 20% = 1,20 оборота за месяц.
Ts = 30 дней : 1,20 = 25 дней.
GM = 166 667 руб.
S = 694 444 руб.
Сравним стратегии №1 и №2.
Отклонение (Стратегия №1 – Стратегия №2) по валовой прибыли GM:
dGM = 230 769 – 166 667 = + 64 103 руб. (заработали)
Отклонение по среднему уровню товарных запасов S:
dS = 961 538 – 694 444 = + 267 094 руб. («заморозили»)
То есть, при одном и том же значении Rs, для получения аналогичной выручки при использовании Стратегии №1 требуется больше ресурсов и, соответственно, приходится «замораживать» больше денежных средств M. И не факт, что в последующие месяцы они «разморозятся».
Для итоговой оценки стратегий вычислим разность dM = dGM – dS:
dM = +64 103 (заработали) – 267 094 («заморозили») = – 202 991 руб.
отсутствующих свободных денежных средств на операционную деятельность на конец отчётного периода.
При этом оказывается невозможным компенсировать отсутствие денежных средств только за счёт увеличения рентабельности продаж (наценки реализации) без повышения рентабельности использования товарных запасов.
Любое увеличение наценки будет приводить к ещё большей нехватке денежных средств. Например, при наценке 40% будем иметь отклонение от Стратегии №1:
dM = dGM – dS = +54 945 (заработали) – 228 938 («заморозили») = – 173 993 руб.
А вот если, при том же значении выручки X, наценка реализации mk составила хотя бы 29%, то dM = dGM – dS = – 5 963 (не заработали) + 24 846 («разморозили») = + 18 883 руб.
дополнительно свободных денежных средств на операционную деятельность на конец отчётного периода.
В то же время, очевидно, что задачей является не просто удержать определённый уровень Rs, а неуклонно, процент за процентом, повышать эффективность использования товарных запасов. Например, если Rs = 30%, то при тех же начальных условиях (выручка X = 1 000 000 руб., наценка реализации mk = 30%) мы получим следующие значения показателей управления:
ks = 30% : 30% = 1,00 оборот за месяц.
Ts = 30 дней : 1,00 = 30 дней.
GM = 230 769 руб.
S = 769 231 руб.
А это означает, что только за счёт снижения уровня товарных запасов мы получаем дополнительно
dM = dGM – dS = 0 (заработали) – (769 231 – 961 538) («разморозили») = +192 308 руб.
свободных денежных средств без увеличения размера выручки и валовой прибыли.
* * *
Основные выводы:
- Указанные выше расчёты позволяют понять, насколько выгодны, например, маркетинговые договоры предприятиям микро, малого и среднего бизнеса. Ведь расширение ассортиментной матрицы за счёт, как правило, высокомаржинальных, но сложно реализуемых позиций и, как следствие, увеличение уровня товарных запасов, снижение их оборачиваемости и «замораживание» денежных средств, не всегда компенсируется получаемым предприятием дополнительным доходом по маркетинговому договору.
Более того, естественное переключение внимания торгового персонала на продажу товаров по маркетинговым договорам нередко приводит к провалам в продажах основного ассортимента.
В данном случае наиболее конкурентоспособной ассортиментной политикой предприятия торговли, в первую очередь, микро и малого бизнеса будет являться самостоятельная политика, при которой предприятие формирует свой фирменный ассортимент, по составу и структуре соответствующий реальным целям и задачам продвижения, а также имеющимся для этого ресурсам.
Маркетинговые же договоры должны не противоречить целям предприятия, а помогать их достигать, в том числе, – улучшать показатели не только по рентабельности продаж, но и по оборачиваемости и рентабельности запасов, по росту ликвидности и платежеспособности предприятия. - Величина коэффициента рентабельности товарных запасов в значительной степени определяется внутренними факторами работы предприятия – оптимальностью состава и структуры ассортимента, эффективностью ценообразования, качеством работы торгового персонала с покупателями, промо-активностью, правильностью выбора параметров управления товарными запасами, точностью прогноза объёмов спроса и качеством алгоритма расчёта оптимального объёма закупки.
Поэтому, в данном случае, управление на основе коэффициента валовой рентабельности товарных запасов позволяет сосредоточить внимание, прежде всего, на важных управляемых факторах, влияющих на эффективность операционной деятельности предприятия. - Показатель Rs целесообразно включать в систему ключевых показателей эффективности труда (KPI) руководителя, отвечающего за операционную работу подразделения или предприятия в целом.
Сентябрь 2022 г.