Когда я писал статью Манипулировать vs Вдохновлять я наткнулся на историю сотрудничества Тoyota и General Motors. Это одна из историй, которую должен знать каждый предприниматель. Не ради «мотивирующих речей», а ради выживания.
Это история о лидерстве, культуре и том, почему одни компании вдохновляют, а другие манипулируют.
Это история о том, как два автогиганта — Toyota и General Motors — получили одинаковый завод, одинаковых людей и доступ к одинаковым знаниям…
Но один построил эталон качества, а второй через несколько лет стал банкротом.
И дело было не в технологиях. А в культуре. В смысле.
В том самом «зачем искать почему», на которое многие не обращают никакого внимания.
Разберём историю NUMMI — завода, который стал лабораторией будущего.
Пятьдесят лет назад GM владел половиной американского авторынка. а сегодня — только 22% (чем-то напоминает наш ВАЗ). В момент открытия NUMMI — завода в 1984 году рыночная доля GM была в 7 раз больше, чем доля Toyota.
Завод, который GM считала безнадёжным.
К началу 80-х завод GM во Фримонте был легендой. В плохом смысле. Без шуток - это был худший автозавод Америки. Покупатель по бренчащему звуку мог найти банку из под колы внутри двери машины, как подарок от работника. Саботаж линии, царапанье кузова, недозакручивание болтов. Пили, дрались и играли в карты прямо на конвейере. Прогулы норма, забастовки - как утренний кофе. В некоторые дни менеджеры не могли набрать столько рабочих, чтобы можно было запустить конвейер. Тогда они шли на улицу и вытаскивали из бара напротив завода нескольких завсегдатаев, чтобы поставить их на рабочие места. Война между менеджерами и профсоюзом.
Качество? О чем вы.. машины сходили с линии без руля, без тормозов и с капотом от другой модели.
GM просто закрыла завод.
И когда компания решила открыть совместный проект с Toyota, она… дала японцам именно этот завод. По логике GM: «Это всё равно мусор, хуже не будет».. пробуйте свои японские штучки..
Японские штучки Toyotа
Внимание вопрос: «Если мы дадим людям смысл, уважение и право влиять на процесс — заработает ли наша система в любой стране?»
Toyota наняла обратно 85% тех же самых работников, включая самых «токсичных» и скандальных.
GM была в шоке: - «Вы уверены?! Эти люди и разрушили завод».
Toyota отвечала: - «Плохие результаты — следствие плохой системы.
Не плохих людей».
Уличная магия Toyota:
Взять американских рабочих и показать, как у них принято работать. Когда у них появлялись проблемы, их спрашивали: - Можете предложить что-то, чтобы улучшить ситуацию и сделать так, чтобы проблемы не повторялись?
Американцы стали делать предложения — другой, более удобный для работы инструмент, другое место для хранения болтов, место для сидения, чтобы было удобнее достать какой-то узел.
Американские рабочие не верили в то, что происходило после этого — никто из них не мог вспомнить, чтобы у него просили совета, японцы реально хотели знать, что думает американец, японцы слушали, затем исчезали и возвращались с готовым решением — инструментом, который описал рабочий, или приспособлением. И они говорили: «попробуй».
Что изменила Toyota (и почему это оказалось магией)
Toyota не принесла «секретные инструкции».
Не принесла «волшебные процессы».
Она принесла культуру. И ценностные принципы, как правила:
Смысл Каждый должен понимать, зачем он делает свою работу.
Уважение Рабочий — партнёр, а не ресурс. Каждого слушали, уважали, вовлекали в улучшения.
Право остановить конвейер Кнопка «андон» — любая ошибка важнее скорости. Каждый мог остановить многомиллионный конвейер, если видел ошибку.
На заводе GM существовало одно правило, которое никто не имел права нарушить — конвейер не должен останавливаться никогда. Ни в коем случае: если кого-то хватил инфаркт, отпихни его с дороги и продолжай работать. Ни в коем случае нельзя останавливаться.
Философия Тойоты была полной противоположностью — качество, а не количество ответственность каждого.
Командная работа
Люди впервые в жизни видели, что их мнение кому-то важно.
И что их предложения реально внедряют. Что за ошибки не наказывают - из них извлекают опыт и учатся.
Результат, в который никто не верил в GM
Эффект был ошеломляющим. Через 3 месяца автомобили, сходящие с конвейера, достигли практически идеального качества. Для GM было важно снижение затрат. И одно из исследований показало, что в старой системе для производства той же модели нужно на 50% больше рабочих.
Один из ИТ-директоров GM, побывав на NUMMI, написал отчет, который можно было бы назвать «Здесь это не работает». Если бы он согласился применить новую систему, ему пришлось бы уволить половину своих сотрудников, поскольку они бы уже не были нужны.
Через несколько месяцев:
- исчезла текучка;
- исчез саботаж;
- пропали забастовки;
- дисциплина выросла;
- качество автомобилей стало почти идеальным — одним из лучших в США.
Люди отказались от своего жизненного кредо делать работу менеджеров GM невыносимой. Жалобы и прогулы прекратились. Рабочие предпочли командную работу старой культуре непрерывной борьбы, которая была на прежнем заводе. Некоторые говорили, что они впервые получают удовольствие от работы. Некоторые специально ездили к дилеру Шевроле, чтобы посмотреть на выставленные на продажу автомобили, в сборке которых они участвовали, чтобы посидеть в них немного.
Карл.. Те же люди. Тот же завод.. - другая.. осмысленная.. человеческая.. живая культура управления.
NUMMI стал эталоном.
А что же с GM?
GM получила: полный доступ ко всем секретам Toyota, всю документацию TPS, обученных менеджеров, возможность копировать систему полностью. Пожалуйста, распространяй опыт на другие заводы.
GM направил на завод NUMMI с самого начала 16 восходящих звезд, которых потом назвали «Коммандос NUMMI». Но когда коммандос вернулись к своей работы, ничего не произошло. Никто не спросил их «в чем заключается секрет?», «как можно это использовать для повышения наших результатов?», никто ни о чем не спросил.
В GM все подразделения очень сильно обособлены. Там просто принято «перекидывать работу через стену». Если ты проектируешь автомобиль, ты делаешь дизайн и перебрасываешь его через стену в отдел подготовки производства. И если что-то не работает, или что-то невозможно собрать, это их проблема, а не твоя.
Один вице-президент дал команду обмерить каждый дюйм завода NUMMI и сделать все остальные заводы похожими на него. «Не может быть никаких извинений, что мы другие, нежели NUMMI, что наше качество хуже или наша производительность ниже, потому что вы скопируете всё, что увидите».
На заводах GM первым делом везде вводили шнур андон. Но он не менял культуру. Рабочие и менеджеры продолжали противостояние. Если кто-то из рабочих дергал за шнур — на него орали. На некоторых заводах этот шнур просто обрезали.
Есть вещи, которые нельзя скопировать, даже сфотографировать: мотивацию сотрудников, хорошие отношения между менеджерами и профсоюзом, смысл - а для чего все таки мы здесь собрались т.д.
У GM не получилось потому что Производственная система «Тойоты»(TPS) была построена на ценностях:
- доверие,
- уважение,
- командность,
- ответственность,
- смысл,
- качество.
А GM была построена на другом:
- власть,
- страх,
- политические войны,
- премии «за количество»,
- манипуляции рынком.
Систему Toyota невозможно было встроить в культуру GM. Они были несовместимы.
И началось разрушение...
Манипуляции GM, которые уничтожили компанию
Когда покупатели перестали хотеть их машины - GM не стал делать их лучше. Они выбрали путь манипуляции, а не вдохновления.
GM десятилетиями держала рынок на скидках и акциях. «Я дам тебе выгоду прямо сейчас, только купи!»
GM не создавала смысла, доверия, ценности.
Она толкала рынок скидками, как наркотиком:
Огромные дисконты, кредит 0%, cash back, "последние 3 авто по сцециальной цене", бонусы дилерам за впаривание ненужных моделей, искусственный дефицит, завышенные цены «для красоты скидки», псевдо-обновления моделей, ложная дифференциация брендов.
Эта стратегия убила доверие к GM.. Покупатели ждали скидок всегда, дилеры продавали то, что выгодно GM, а не клиенту, качество падало, маржа таяла, культура разрушалась.
Toyota играла в долгую: качество, смысл, уважение.
GM играла в короткую: акции, скидки, “сейчас продать”.
Toyota вдохновляла и строила доверие.
GM строила механизмы манипуляции.
Финал: банкротство
К 2009 году GM объявила банкротство.
Спасли за счет денег налогоплатильщиков на 50 миллиардов долларов.
Toyota в это же время росла, увеличивала долю рынка, открывала новые заводы, стала эталоном качества.
Toyota делает надежные, безопасные, долговечные машины, чтобы люди могли жить лучше. Чтобы они могли "управлять мечтой"
У них был смысл..
Один и тот же завод — NUMMI — стал зеркалом двух стратегий.
Какие уроки мы можем извлечь из истории завода NUMMI
Это история не только про автозаводы. Она про всякую систему, где есть люди..
Это история про вас, вашу команду, ваш бизнес, даже про вашу семью..
Если вы строите всё на контроле, страхе и кнуте — вы получите саботаж.
Если вы даёте людям смысл, доверяете им и видите в них партнёров — вы получите вовлечённость.
Манипуляция это про - контроль, наказание, давление...
Вдохновение это про смысл, доверие, вовлеченность...
Когда людей уважают — они раскрываются.
Когда людям объясняют «зачем» — они включаются.
Когда человек может влиять — он перестаёт быть винтиком и начинает принимать решения и не бояться нести ответственность за них.
NUMMI доказал:
- Миссия и ценности — это практический инструмент управления.
- Когда есть смысл, люди работают как команда. Когда смысла нет — нужны скидки и наказания.
- Культура сильнее процессов. GM пыталась копировать инструменты Toyota и провалилась. Toyota строила культуру → и победила.
- Манипуляции дают краткосрочный рост. Вдохновение — создаёт долгую игру.
Задайте себе один вопрос..
Именно тот, который задаёт Toyota:
Почему ваша компания существует?
Ради чего вы здесь?
Какую ценность создаёте миру?
Если этот ответ есть — команда и клиенты пойдут за вами.
Если нет — компания начнёт компенсировать смысл скидками, давлением и хаосом.
Tesla или жизнь после NUMMI
20 мая 2010 года Toyota и Tesla анонсировали партнерство с целью разработки автомобилей с электрическим приводом, в рамках которого Tesla частично выкупала площадку NUMMI. Первая собранная на новом заводе машина Tesla Model S была передана клиенту 22 июня 2012 года.
Автор статьи:
Виталий Меньших, совладелец строительной компании, 30 человек в команде, годовой оборот 400 млн.
Владелец консалтинговой компании «Живые», где мы помогаем бизнесу и людям выстраивать осмысленные, живые системы, в которых появляются рост, энергия и счастье. Находить миссию, собирать ценности и выстраивать компанию так, чтобы она стала живой и самоходной.
Проводим тренинги под задачи бизнеса; "Увеличить продажи" "Позитивные формулировки разговора", "Переговорные механики", "Как давать качественную обратную связь".
Моя миссия: Помогать людям и компаниям создавать осмысленные, живые и стратегически выстроенные системы, в которых возникает рост, энергия и счастье.
Провожу разовые консультации, наставничество и индивидуальный трекинг.
Напиши мне, если хочешь разобрать свой бизнес или личную стратегию? Или просто узнать подробней о продуктах "Живые"?
Telegram: https://t.me/glubinafil/ (Общение, новости, анонсы событий)
Если понравилось, можете поблагодарить автора донатом, чтобы он генерировал еще больше полезно контента🙇