Ранее Артём Зацепин представил обзор наиболее распространённых ошибок при формировании планов по повышению вовлечённости. На основе этой аналитики мы разработали для клиентов практический мастер-класс, в рамках которого Артём детально рассматривает признаки качественного плана и анализирует реальные кейсы компаний.
Артём дал краткое резюме ключевых критериев — тех параметров, по которым можно объективно оценить полноту и качество любого плана. Слово Артёму.
Я делю критерии хорошего плана на 2 уровня:
Минимальный. Если план не соответствует критериям этого уровня, он не даст результатов.
1. Соответствует результатам и отвечает на актуальные запросы. Нередко в планы по повышению вовлеченности компании «подтягивают» инициативы, которые и так планировалось реализовать, независимо от результатов опроса. Но запросы сотрудников могут требовать принципиально новых инициатив. Глубокий анализ результатов опроса позволяет выбрать верные направления для работы.
2. Разработан релевантными лицами. Важно определить, какие сотрудники могут повлиять на ситуацию или являются стейкхолдерами процесса. Разрабатывать инициативы без их участия — дело гиблое.
3. Направлен на решение корневых проблем. Важно лечить не симптомы, а причины заболевания. Например, сотрудники недовольны бизнес-процессами. Это симптом, а причины могут быть разными. Например, не проводится обучение по процессам, процессы потеряли актуальность и т.д.
4. Поставлены измеримые цели. Если в образе результата прописано «повышение мотивации сотрудников», то после реализации мероприятия не получится корректно оценить его эффективность. Хорошие варианты: «повышение количества рационализаторских предложений на 20%», «снижение текучести с 15% до 10%».
Оптимальный. Чтобы план был максимально эффективным, он должен соответствовать еще 6 критериям:
5. Баланс стратегических инициатив и быстрых побед. Установка кондиционера — это быстрая победа. Внедрение системы грейдов — стратегическая инициатива. В эффективном плане должны быть мероприятия обоих типов.
6. Мероприятия разбиты на конкретные шаги. Например, мы решили внедрить кадровый резерв. Из плана должно быть понятно, кто будет разрабатывать критерии отбора в этот резерв, как будет организован сам отбор и т.д. Программ кадрового резерва много, но эффективно работающих — значительно меньше. Причина нередко кроется именно в недостаточной проработке мероприятия.
7. Точность в распределении зон ответственности. Когда за инициативу отвечает все подразделение, то за нее, как правило, не отвечает никто. Для каждого шага в плане должен быть прописан ответственный сотрудник, который является «точкой сборки» и следит за ходом реализации.
8. Наличие промежуточных точек контроля. Они позволяют отслеживать статус реализации. Сроки важно прописывать не для мероприятия целиком, а для каждого из шагов по его реализации.
9. Связка мероприятий с факторами исследования вовлеченности. Если речь про внедрение кадрового резерва, мы ожидаем, что в следующем опросе вырастет удовлетворенность по фактору «Карьера». Оценив, на сколько сотрудников повлияет мероприятие, мы можем даже установить ожидаемый прирост.
10. Есть коммуникационное сопровождение. Важно прописать конкретные действия — например, провести интервью с участниками кадрового резерва и распространить его среди сотрудников, опубликовать на корпоративном портале результаты первого потока программы и т.д. Очень часто компании вспоминают про коммуникацию о мероприятиях только перед следующим опросом, но куда эффективнее рассказывать об этом постоянно, по мере внедрения инициатив.
Проверьте, соответствует ли ваш план этим критериям. Скажу откровенно — идеально проработанных планов практически не встречается, но соответствие всем критериям минимального уровня и большей части оптимального делает процесс внедрения системным и управляемым.