Изменения в современном мире происходят всё чаще и чаще. Если раньше навык можно было передавать на протяжении нескольких поколений, то сейчас успешные империи за короткий промежуток времени могут угасать на фоне инновационных решений других компаний. Инновации сегодня становятся просто необходимостью, чтобы оставаться в рынке и сохранять необходимую рентабельность.
Запрос на инновации порождает производный спрос на факторы, которые могут повысить результативность инноваций. Что может обеспечить успех инновационной деятельности компании?! Среди прочих параметров можно выделить и организационную структуру – один из важнейших элементов системы управления компанией, влияющих на всю её деятельность.
Оценить «чистое» влияние оргструктуры на инновации не так просто. Во-первых, на инновации влияет множество факторов. Они действуют одновременно, поэтому выделить эффект именно оргструктуры практически не представляется возможным. Во-вторых, важно понимать горизонт анализа. На разных временных промежутках оргструктура может по-разному влиять. Краткосрочный и долгосрочные результаты могут кардинально различаться. Инновационный успех «модной» оргструктуры может улетучиться за несколько лет, а консервативная компания с традиционной оргструктурой будет оставаться на плаву десятилетиями.
Организационная «мода» последнего десятилетия была сфокусирована на «гибких» командах, которые быстры и мобильные для принятия решений. Agile и бирюзовые организации увлекли умы многих предпринимателей по всему миру. Малые мобильны группы (7-9 человек), которые самодостаточны во многих аспектах, не бюрократизированы и открыты инновациям. Их можно накормить «двумя пиццами». Такие «гибкие» и «бирюзовые» инициативные подразделения противопоставляются крупным, иерархическим и бюрократизированным структурам, где почти отсутствуют горизонтальные связи, обратная связь, быстрое тестирование гипотез, сбор и обработка рационализаторских предложений и др.
В России одним из главных популяризаторов бирюзовых организаций стала команда продуктовой розничной сети «Вкусвилл». По заверениям менеджмента «бирюзовые» практики были внедрены в компании. Впоследствии это легло в основу написания нескольких книг и создания целой образовательной экосистемы Beyond Taylor[1], в которой методику могли осваивать другие компании.
Концепция управления «Вкусвилл» основана на клиенткоратии, когда вся деятельность посвящена не приказам начальства, а запросам внешнего клиента или внутреннего заказчика. В этом плане клиентократия противопоставляется бюрократии. Разница «подход – результат» проявилась и в продуктовой рознице, где успех «Вкусвилла» проходил на фоне угасания крупных структур, которые не были гибки и открыты новациям рынка. Доставка «Утконоса» могла «оседлать» рынок в пандемию, но «жёсткость» рыночного предложения с доставкой через два дня уже не могла удовлетворить современных клиентов. «Азбука вкуса» также не спешила развивать «онлайн», просчитав, что их лояльный клиент не уйдёт. Затем пришлось быстро навёрстывать упущенное, но часть рынка была потеряна.
Сама концепция противопоставляется традиционной в менеджменте теории тейлоризма (за рамками Тейлора – буквальный перевод). В «тейлоровских» компаниях сотрудники управляются не запросами клиентов, а инструкциями и менеджерами. Инициативность, рационализаторство и тестирование гипотез не то что не поощряются, а могут быть штрафы за отклонения от «конвеера». Сейчас же рынок настолько «ускорился», что инертность в написании и следовании инструкциям может стоить компании присутствием на рынке. По заверениям сайта Beyond Taylor, более 380 компаний стали внедрять их концепцию. Методика основана как на мировом опыте, так и на опыте адаптации подхода компанией «Вкусвилл». Дополнительно, с Роскачеством (Редакция ТАСС, 2023)создаются новые стандарты управления организациями.
Тейлоризм хорошо зарекомендовал себя в промышленности, где многие процессы стандартизованы и многократно повторяются. На таких производствах важно соблюдать инструкции и дисциплину. Для современных компаний, продающих нестандартизованные товары и услуги такие «жёсткие» модели управления могут не подходить (Григорьева, 2024).
Ориентация на клиента позволяет быстрее реагировать на изменчивость рынка, позволяя бизнесу оставаться рентабельным и масштабироваться. Подразумевается, что команды в организации получают некую свободу в принятии решений, что призвано увеличить инициативность, рационализаторство и вовлечённость в общие цели компании. Постоянная работа с обратной связью от клиента призвана повысить лояльность и приверженность бренду, что сказывается на выручку и расходах на рекламу и пиар (Попович, 2023). Устранение проблемных зон позволяет оптимизировать расходы.
В больших традиционных компаниях, как правило, создана большая прослойка менеджмента из расчёта одного управленца на 5-7 человека. В итоге масштабирование приводит к большому управленческому аппарату, который далёк от клиентов. Это и удорожает систему управления и сильно отдаляет деятельность компании от клиента. «Вкусвилл» отменил директоров магазинов, оставив лишь помощников розницы, которые «присматривают» за 25-30 магазинами, которые управляются своими, довольно самостоятельными, командами.
Многие инновации «Вкусвилла» были придуманы его инициативными сотрудниками, которым дали возможность тестировать гипотезы. Оптовые поставки корпоративным клиентам, микромаркеты, готовые рационы питания, вендинги, сокоматы, ларьки в парках придумали не «менеджеры», а сотрудники (Мамедов, 2024). Во «Вкусвилле» финансовые данные внутри коллектива являются не тайной, а общей информацией, по которой сотрудники видят, как распределяется премиальная часть. Соответственно, они становятся заинтересованными в росте продаж и прибыли, в сокращении издержек (Редакция FCongress, 2023). Они начинают вносить рациональные предложения, чтобы повлиять на эти показатели в лучшую сторону.
Такой гибкий подход к структуре управления ассоциируется с корпоративным предпринимательством. Это концепция основывается на том, что предпринимателями в компании могут быть не только акционеры и топ-менеджеры, но и рядовые сотрудники. Они, оказывается, также могут предлагать идеи, реализовывать их, нести ответственность, быть инициативными и заинтересованными в повышении эффективности. Этот процесс не быстрый и не простой. Но и в венчурном бизнеса из 10 компаний удачными могут стать в среднем только 1-2. Инновационная система «толерантна» к ошибкам и провалам. Без них не получились бы успешные проекты. Многократное тестирование гипотез позволяет отбирать лучшие.
Одним из элементов необычной структуры «Вкусвилла» является задвоение. Несколько поставщиков одной позиции, несколько юридических отделов, несколько команд аналитики. В такой модели получается «социалистическое соревнование», здоровая конкуренция, независимость от одного «контрагента». Происходит не разрастание больших отделов и увеличение количества заместителей, когда руководитель не справляется, а просто появление ещё одного отдела.
Постоянное тестирование гипотез по всему периметру компании – это также элемент структуры и управления. Он противопоставляется большим и дорогим решениям в крупных компаниях, которые требуют большого количества ресурсов (управления, финансов, кадров и др.). В итоге «грандиозный» проект может так и не стать востребованными. При постоянном же тестировании «малых» гипотез различными сотрудниками цена ошибки существенно снижается. Зато повышается количество тестируемых гипотез, а, значит, и вероятность «поймать» успешную. В таких структурах управления вырабатывается толерантность к ошибкам, которые становятся экспериментами и источником обратной связи. В иерархических компаниях такая «самостоятельность» может «караться» штрафами и другими формами порицания.
Доверие и предоставление самостоятельности к низовым командам дополняется цифровизацией почти всех процессов и открытостью данных. Если происходят какие-то сильные опасные отклонения, то лидеры команд получают «уведомления», позволяющие быстро реагировать, если «самостоятельность» становится опасной. Вместо традиционных KPI во «Вкусвилле» применяют систему обещаний (Козлов, 2023).
Гибкая структура управления без масштабной системы линейного менеджмента, как во многих розничных магазинах, позволила «Вкусвиллу» не только органически вырасти «с нуля», остаться на плаву на сверхконкурентном рынке продуктов питания и еды, но и сильно вырасти. В мире, в том числе и России, наблюдается перепроизводство продуктов питания. Даже при большом количестве потерь еды (до 40%) в цепочке движения добавленной стоимости рынок «калорий» продолжает оставаться очень насыщенным. Крупные сети, а сейчас и агрегаторы доставки и маркетплейсы, продолжают «забирать» долю рынка у малых игроков. Гибкость «Вкусвилла» и умение постоянно работать со своей целевой аудиторией позволили компании в последние турбулентные годы сохранить и даже расширить свои позиции на конкурентном рынке.
«Бирюзовые» организации, несмотря на проработанную теоретическую базу и привлекательную романтическую идеологию, не стали массовым явлением ни в одной экономике мира. Возможно, они сильно ограничены нишами и управленческим стилем. Для массового предпринимателя такие подходы могут быть сложны и с точки зрения профессионализма, и личностных качеств. Рыночная среда весьма восприимчива и быстро впитывает лучшие достижения. Если же управленческая инновация массового не распространяется, то есть объективные ограничения.
Несмотря на осторожность и медленное принятие нового подхода («очень интересно, но у меня в компании такое не получится внедрить») даже крупные компании проходят обучение по системе Beyond Taylor (Вакулина, 2025) и выступают на длинный путь организационных изменений (Beyond Taylor, 2024).
Медленное проникновение в деловую среду клиентократии по типу «Вкусвилла» имеет и объективные причины, помимо её обсуждаемой эффективности. Привычки, в том числе управленческие, порой сложно изменить. Некоторые шаблоны поведения, в том числе организационного, формировались десятилетиями, если не столетиями. Социальные процессы весьма инертны (эффект колеи в терминах институциональной экономики), поэтому быстро будет не обучить большое количество управленцев с новым видением. Время покажет, насколько жизнеспособным и удобным для бизнеса окажутся гибкие формы управления и организационного строительства.
Список литературы
Wren, D. A., & Bedeian, A. G. (2018). The evolution of management thought. 7-th Edition (Vol. 2018). NJ: John Wiley & Sons, Incorporated.
Виханский, О., & Наумов, А. (2014). Менеджмент. Учебник. Москва: Инфра-М.
Григорьева, А. (3 Июль 2024 г.). «Главный — не СЕО, а клиент»: как подход Beyond Taylor помогает компаниям стать клиентократичными. Получено из Т-Бизнес Секреты: https://secrets.tbank.ru/lichnyj-opyt/klientokratiya-i-beyond-taylor/?utm_source=tsecrets&utm_referrer=https%3A%2F%2Fbeyond-taylor.com%2F
Крылова, Т. В. (2021). Факторы успеха и особенности стратегий быстрорастущих компаний (на примере" Вкусвилл"). Азимут научных исследований: экономика и управление, 10(2), стр. 215-218.
Лалу, Ф. (2016). Открывая организации будущего. Манн, Иванов и Фербер.
Мамедов, Д. (7 Октябрь 2024 г.). Интервью с Николаем Поповичем, основателем Beyond Taylor. Получено из SETTERS Media: https://www.setters.media/interviews/nikolay-popovich
Маршев, В. И. (2021). История управленческой мысли. 2-е изд., перераб. и доп. Москва: Проспект.
Попович, Н. (19 Июль 2023 г.). Свой бизнес ближе. Получено из Ведомости: https://spb.vedomosti.ru/opinion/columns/2023/07/19/985968-svoi-biznes-blizhe
Разгуляев, В. (2025). Бирюзовое управления на практике. Опыт российских компаний. Альпина Паблишер.
Редакция FCongress. (18 Июль 2023 г.). Секрет устойчивости: что дает компаниям отношение к сотрудникам как к клиентам. Получено из Forbes: https://www.forbes.ru/brandvoice/492952-sekret-ustojcivosti-cto-daet-kompaniam-otnosenie-k-sotrudnikam-kak-k-klientam
Щепин, Е. (2023). ВкусВилл: Как совершить революцию в ритейле, делая всё не так. Альпина Паблишер.
[1] https://beyond-taylor.com/.
