Чтобы компания была управляемой, нужны две вещи: понятный список компетенций и карта компетенций, показывающая, как эти компетенции распределяются по ролям, уровням и бизнес-задачам. В этой статье разберём, как их составлять так, чтобы они работали, а не превращались в формальность.
Что такое список и карта компетенций
Список компетенций — это набор способностей, моделей поведения и навыков, которые компания ожидает от сотрудников. Например: «командная работа», «критическое мышление», «клиентоориентированность», «управление проектами».
Карта компетенций — это структурированная схема, которая показывает:
- какие компетенции нужны конкретной роли;
- уровень проявления для каждого грейда;
- как компетенции связаны с бизнес-целями;
- как они используются в оценке и развитии.
По сути, карта — это мост между ожиданиями и реальными действиями людей.
Зачем нужна карта компетенций
Компания получает управляемость, когда:
- Ожидания прозрачны. Сотрудник знает, что именно влияет на его эффективность.
- Оценка становится объективнее. Фокус смещается с «нравится/не нравится» на наблюдаемое поведение.
- У развития появляется направление. Понятно, какие зоны нужно закрыть, чтобы перейти на следующий уровень.
- Команды начинают действовать согласованно. Единый язык снижает конфликты и усиливает сотрудничество.
Компетенции — это стандарты поведения, которые поддерживают стратегию компании, а не случайный набор качеств.
Этап 1. Определяем бизнес-задачи и ключевые роли
Прежде чем составлять список компетенций, важно ответить: «Какие задачи бизнес хочет решать через людей?»
Примеры разных бизнес-задач:
- масштабирование продаж;
- повышение качества сервиса;
- запуск инноваций;
- переход от хаотичного управления к регулярному менеджменту;
- снижение операционных рисков.
От этого зависит, какие компетенции станут ключевыми: для инноваций — креативность и системное мышление, для сервиса — коммуникация и эмпатия, для роста продаж — переговоры и ориентация на результат.
Набор ролей, для которых создаются компетенции:
- руководители;
- специалисты;
- проектные роли;
- клиентские роли;
- эксперты.
На этом этапе FG проводит стратегические и фасилитационные сессии. Подробнее здесь.
Этап 2. Составляем список компетенций
Подход 1. От целей бизнеса
Берём стратегию → выделяем ключевые направления → определяем компетенции, которые обеспечат реализацию.
Подход 2. От успешных сотрудников (метод STAR)
Собираем примеры поведения сильных сотрудников и руководителей:
- «Что человек делал?»
- «Как он это делал?»
- «Что привело к результату?»
Повторяющиеся паттерны → кандидаты на компетенции.
Подход 3. Через интервью
Интервью с руководителями и командами:
- какие действия приводят к успеху?
- каких моделей поведения не хватает?
- что мешает эффективности?
Типичные группы компетенций:
- Личностные: ответственность, самоорганизация, обучаемость.
- Командные: коммуникация, сотрудничество, вовлечённость.
- Управленческие: планирование, контроль, принятие решений, влияние.
- Профессиональные: аналитика, продажи, работа с клиентом, экспертиза в продукте.
- Лидерские: стратегическое мышление, видение, устойчивость, развитие людей.
Интервью и диагностику поведения FG Consulting проводит в рамках ассессмент-центров.
Этап 3. Описываем компетенции через поведенческие индикаторы
Компетенция работает только тогда, когда её можно наблюдать. Например: компетенция «Коммуникация». Набор общих качеств — не работает: “хорошо общается”, “коммуникабельный”. Поведенческие индикаторы — работают:
- формулирует задачи понятно, структурно;
- уточняет ожидания перед началом работы;
- даёт обратную связь по фактам, без оценочных суждений;
- адаптирует сообщение под уровень собеседника.
Каждый индикатор должен отвечать на вопрос: «Как выглядит проявление компетенции в действии?»
Этап 4. Определяем уровни проявления (грейды)
Обычно уровней 3–5. Например:
- Уровень 1 (базовый): выполняет инструкцию, знает принципы.
- Уровень 2 (уверенный): действует автономно, выбирает инструменты.
- Уровень 3 (продвинутый): улучшает процессы и обучает других.
- Уровень 4 (эксперт): формирует стандарты и практики для всей команды/функции.
Уровни особенно важны для:
- грейдирования;
- кадрового резерва;
- развития руководителей;
- оценки и карьерных треков.
FG Consulting помогает компаниям выстраивать кадровый резерв. Про это наш кейс «Лидеры СПГ».
Этап 5. Создаём карту компетенций
Карта — это таблица/матрица, где видно: компетенции → роли → уровни проявления → связи с задачами бизнеса.
Этап 6. Привязываем карту компетенций к HR-процессам
Чтобы работало — нужно встроить карту в три ключевых процесса:
1. Постановка целей и OKR
Компетенции должны поддерживать выполнение целей, а не идти параллельно.
2. Контроль и оценка
- регулярный менеджмент;
- промежуточная оценка;
- ежегодная оценка;
- система обратной связи.
3. Развитие
- индивидуальные планы развития;
- обучение;
- наставничество;
- кадровый резерв.
Как FG Consulting помогает компаниям
FG Consulting регулярно создаёт модели и карты компетенций для бизнеса: от топ-менеджеров до специалистов. Подход включает:
- интервью с командой и руководством;
- анализ стратегических задач;
- разработку компетенций и индикаторов;
- проведение оценочных процедур (в том числе ассессмент-центры);
- обучение руководителей работе с картой;
- внедрение инструментов развития и регулярного менеджмента.
Такие проекты помогают компаниям выстраивать прозрачные карьерные треки, усиливать управляемость и повышать эффективность команд. Обращайтесь к нам, чтобы получить консультацию.
Список и карта компетенций — это инструмент, который делает работу команды предсказуемой, управляемой и ориентированной на результат.
Чётко сформулированные компетенции помогают сотрудникам понимать, какое поведение приводит к успеху, руководителям — эффективно управлять и развивать людей, а компании — выстраивать системные процессы: от подбора до оценки и карьерных треков.
Хорошая модель компетенций — та, которая встроена в ежедневную работу и помогает людям принимать решения, расти и достигать целей. Всё остальное — просто документы.