В мониторинге РСПП, снижение спроса было названо вторым по значимости фактором, ограничивающим деятельность компаний во 2-3 кварталах 2025 года. 34,2% участников мониторинга отметили снижение спроса как ограничивающий фактор. Судя по прогнозам на 2026 год (околонулевой рост ВВП, ограниченный доступ к кредитным ресурсам, налоговая реформа), фактор спроса останется актуальным и в течение следующего года и может затронуть более широкий круг компаний, работающих как на потребительском, так и на корпоративном (b2b) рынке.
Новый тип кризиса
Продолжительная работа в условиях низкого спроса, отсутствия роста и кредитного голода – это вызов нового типа для российских компаний. Кризисы «всё схлопнулось на полгода, а потом ка-а-ак начало расти» (1998, 2008, 2014, 2022) были спринтерскими забегами, а теперь предстоит марафон на выносливость, хотя и не по столь пересеченной местности, как раньше – несколько лет в условиях стагнирующего рынка, осложненного кадровым дефицитом и затрудненным доступом к кредитным ресурсам.
Стагнация экономики порождает противоречивые тенденции, некоторые из которых мешают компаниям достичь своих целей, в то время как другие тенденции — открывают новые возможности. Стагнация ВВП оказывает отрицательное давление на потребительские расходы и уверенность, что влияет на эффективность бизнеса. В то же время падение цен на активы способствует приобретению ресурсов. Стагнация или снижение совокупного спроса также может привести к закрытию бизнеса, особенно новых игроков рынка, что даёт возможность занять их долю рынка и выжить другим игрокам. Таким образом, во время стагнации оба процесса — ограничивающие и предоставляющие возможности для выживших компаний — происходят одновременно, но неравномерно. Компании как испытывают эти тенденции, так и вносят свой вклад в их развитие через свою деятельность по приобретению и мобилизации ресурсов.
Размеры компании не являются ни преимуществом, ни недостатком – важны управляемость и способность к трансформации. Небольшие компании, как правило, не располагают значительными ресурсами, зато имеют возможность быстро перестроить работу и адаптироваться к новым условиям. Большие компании имеют больше ресурсов («пока толстый сохнет, худой сдохнет»), но им сложнее изменяться и адаптироваться.
Ответ на такие фундаментальные изменения во внешнем окружении компании никак не может ограничиваться действиями только на уровне отдела продаж. Ситуация требует действий на уровне всей компании.
Возможные стратегии бизнеса в условиях стагнации
«Стратегическая оборона» или «Выживание прежде всего» - заморозить капекс, сократить операционные затраты («порубить косты»), оптимизировать процессы, сократить персонал, сократить бюджеты на разработку, маркетинг и обучение, административные расходы, продать/закрыть непрофильные активы. Важной частью сокращения затрат также является «работа с поставщиками» - то есть, говоря по-русски, оказание давления на поставщиков с целью снижения закупочных цен. К этому элементу мы еще вернемся ниже.
Также, конечно, имеет смысл сократить долговую нагрузку и увеличить отчисления в фонды, но практически, для большинства российских компаний, занимавших при ставке 12% и отдающих по ставке 16%, это из области теории.
Сокращение затрат позволяет опустить уровень безубыточности, создавая тем самым «подушку безопасности» при снижении спроса (или снижении цены продажи). Это наиболее распространенная и интуитивно понятная стратегия, все переменные которой находятся в зоне контроля самой компании. При этом надо понимать, что снижение уровня безубыточности даёт компании отсрочку, но никак не увеличивает её конкурентоспособность на рынке.
Однако, важно не перегнуть палку с сокращением затрат. При сокращении персонала важно сохранить ключевых сотрудников и уникальных специалистов, без которых невозможно продолжение работы в кризис или расширение операций после его окончания. При сокращении бюджета маркетинга важно не допустить потери присутствия бренда. Необходимо сохранить ключевые ресурсы для посткризисного роста.
«Инвестиционная стратегия» - связана с инновациями и рыночной диверсификацией. Стагнация рынка рассматривается как возможность провести стратегические изменения, для которых в более благоприятной бизнес-среде не было бы стимула. Однако свидетельства об успешных компаниях, реализовавших подобную трансформацию в период рецессии/кризиса, довольно отрывочны и страдают «синдромом выжившего». Подобные стратегии рискованны и в более благоприятные времена, а в период кризиса компании больше озабочены краткосрочными вопросами выживания, для того чтобы думать об инновациях и росте («не до жира, быть бы живу») или не имеют достаточных ресурсов для реализации такой стратегии.
«Гибридные стратегии» - сочетают элементы оборонительной и инвестиционной стратегии: сокращение затрат, отказ от непрофильных активов и неосновных видов деятельности и, одновременно, точечные инвестиции в развитие продукта и/или рыночную диверсификацию.
Причем, как правило, компании начинают адаптироваться к кризису с комплекса «оборонительных мероприятий», а через некоторое время, обретя уверенность и опыт работы в новых условиях, начинают осторожно экспериментировать с новыми возможностями для роста - новыми продуктами, новыми рынками и новыми каналами.
Переходим из кабинета генерального директора в кабинет комдира или РОПа.
Как встретить вызов рынка? Казалось бы – ответ очевиден:
- удержать существующих клиентов
- привлечь новых клиентов
Но это скорее ответ на вопрос о сохранении доли рынка, а не валовой прибыли.
Чтобы выжить, компании нужен прибыльный денежный поток прежде всего. И вот тут нужно критически оценить источники получения прибыли. За очень редким исключением, правило 80/20 работает для всех – 80% прибыли генерирует 20% клиентов и/или 20% продуктов. В условиях стагнации, компании крайне неохотно сокращают число клиентов или портфель продуктов из-за боязни увеличения накладных расходов при меньшем объеме производства. Однако трудные времена требуют нелегких решений. Так ли необходимы клиенты и продукты, на которых вы не зарабатываете ничего или даже уходите в минус? Необходимо адаптировать бизнес к тем клиентам, которые соответствуют его сильным сторонам и возможностям.
Естественно, светлая мысль «отжать скидку у поставщиков» посетит не только вашу компанию, но и ваших клиентов – и к этому надо быть готовым.
Нужно точно определить, по каждому клиенту:
- готовы ли вы продолжать сотрудничество на текущих условиях (приносит ли работа с клиентом прибыль – не маржинальную, а операционную)
- готовы ли вы дать дополнительную скидку (а её обязательно потребуют) и в каком размере
Поэтому готовьте сценарий селекции клиентов – что будет, если продолжать работать с теми клиентами, кто приносит прибыль (операционную, не маржинальную) и отсечь бесприбыльных. Такой сценарий, подготовленный заранее, даст вам понимание количества и объемов оставшихся клиентов, параметров операционной и маржинальной прибыли и выпадающих объемов. Работая с таким сценарием, можно проиграть несколько разных вариантов требований к прибыльности клиента, что даст возможность сбалансировать результирующую прибыль и объем.
Говоря о прибыли/убытке на клиенте необходимо учитывать все затраты на работу с клиентом (затраты на доставку, сервисное обслуживание, информационное обеспечение). Необходимо рассмотреть (и рассчитать) варианты ценовой и сервисной дифференциации в зависимости от канала и географии. Это поможет вывести диалог о цене из одномерного «скидку дайте» - «не дадим» к многомерному «если переходите на платную доставку и платный постпродажный сервис, готовы дать скидку Х%» или «под долгосрочный контракт на 2 года с фиксированными ценами, готов дать скидку Х%».
В результате – менеджеры отдела продаж будут готовы к разговору с каждым из клиентов с заранее подготовленной переговорной позицией:
- клиент убыточный – говорим о повышении цены до уровня, обеспечивающего прибыль (или изменении условий обслуживания, обеспечивающих выход на прибыль), не согласен – расстаёмся
- клиент прибыльный – в зависимости от степени прибыльности, говорим либо о сохранении условий, либо о скидке, позволяющей сохранить прибыль на клиенте (либо об изменении условий обслуживания, увеличивающих прибыль)
Но так же можно и без клиентов остаться? А что лучше: сократить 80% клиентской базы и остаться с 80% прибыли или дать 80% клиентской базы съесть прибыль, которую генерят 20% прибыльных клиентов и потом гордиться сохранением клиентской базы за счет нулевой или минусовой прибыли? При этом непонятно, как долго эта гордость сможет продлиться.
Аналогичное упражнение следует проделать и с продуктовым портфелем. С поправкой на дополняющие (комплементарные) продукты, отсутствие которых может тормозить продажу основных генераторов прибыли.
Переход к «гибридной стратегии»
После того, как будут реализованы мероприятия по «стратегической обороне» и расчистке клиентской базы и продуктового портфеля, и вы убедитесь, что компания скинула балласт и успешно (то есть прибыльно) и устойчиво работает в новых условиях – можно осторожно приступать к новой фазе развития. Если «стратегическая оборона» выигрывает время для компании, то мероприятия «гибридной стратегии» призваны обеспечить конкурентное преимущество. Поэтому они не ограничиваются только продажами и маркетингом и могут затрагивать все подразделения компании - закупки (более глубокая интеграция с поставщиками), производство (оптимизация процессов), логистику, R&D и HR. Конкурентоспособность наращивается по всей цепочке создания стоимости.
Критерий успешности инноваций – ценность для клиента, минимальные инвестиции, быстрая окупаемость и выход на прибыль.
Переговоры с клиентами о скидках, при внимательном анализе, способны подсказать – от каких элементов вашего предложения (характеристики продукта, логистика, сервис) клиенты готовы отказаться в первую очередь, то есть обеспечивают минимальную ценность для клиента? Есть ли сегменты рынка в которых особенно востребованы те или иные элементы вашего предложения, можно ли прибыльно удовлетворить этот спрос, создав продукт для этих сегментов? Также, мониторинг действий конкурентов даст много пищи для размышлений и идей для реализации.
#бизнес #продажи #конкуренция #кризис #стратегия #управление #оптимизация