Я много лет был «начальником начальников». Приходил в структуры со своим набором руководителей и сотрудников. Постепенно утвердилось понимание — ситуация в любом подразделении на 90 процентов зависит от личности руководителя.
Какой руководитель хороший? Он создаёт результаты за счет развития подразделения и людей в нем, полностью осознавая свою исключительную ответственность. Сотрудники часто вырастают до его уровня, и он такой ход событий приветствует и поддерживает.
Плохой руководитель – он формальный. Он есть по документам и внешним признакам – кадровое делопроизводство, визитка, кабинет. А на деле он либо не влияет на работу сотрудников, либо без него они даже работали бы лучше. В моей практике были разные ситуации с такими руководителями и иногда они были ужасны. Формальный руководитель на посту Генерального директора легко может довести до краха целую компанию.
За время своей работы выделил четыре основных типа формальных руководителей. В статье расскажу, как их распознать и что делать, чтобы предотвратить их появление.
Тип 1. «Я сказал, вы делайте»
В одно из производственных подразделений нашей фабрики пришел новый руководитель. Вскоре заметили, что среди готовой продукции появилось много брака. Начальник отчитывался, что активно «наводит порядок» и скоро «они все, наконец, заработают как надо».
Попросили кадровиков провести опрос сотрудников и выяснили, что руководитель кричал на подчиненных при малейших затруднениях в работе. От постоянного стресса люди теряли концентрацию и допускали новые ошибки.
«Я сказал, вы делайте» — самый примитивный вид формального руководства. Тоталитарный метод эффективен только в замкнутых системах вроде силовых структур. В бизнесе жесткая коммуникация «сверху вниз» без обратной связи не позволяет людям проявить себя и развиваться. Немотивированный персонал делает что попало, изображая выполнение воли руководителя. Никто не понимает, какого результата от них ждут.
Результат
Лояльность у сотрудников равна нулю, и при первом удобном случае они уходят с бессмысленной для них работы.
Тип 2. «А что я им скажу?»
В ткацком цехе на станках есть специальные сигнальные лампочки, которые загораются, когда машина встает. В этом случае ткач должен подойти к станку, устранить причину остановки и перезапустить его.
Ночная смена. Ткачихи собрались в кучку, оживленно что-то обсуждают. Одна за другой загораются лампочки – половина станков в цеху встали. Из своей комнаты выходит руководитель — мастер смены. Смотрит на сотрудников, качает головой и… заходит обратно. Он знает, что простой каждого станка бьет по эффективности подразделения. Но вступать в противостояние с сотрудниками не готов. «А что я им скажу? Вдруг они уволятся? Ткачей и так не хватает – кто будет работать?» - вот его оправдание.
В данном случае у формального руководителя есть опытные сотрудники, которые уже привыкли работать по-своему. Они справляются с задачами, выдают результаты, которые начальник может показать наверх. Но он не в курсе реальных проблем отдела, считает, что не стоит напрягать команду, ведь работник «все сами знают».
Результат
Сотрудники работают вполсилы, не считаясь с лидером, не чувствуют себя связанными с компанией и не преданы ей. Производительность — как повезет. Любая внештатная ситуация покажет: этот отдел — слабое звено, которое подведет.
Тип 3. «Я за них горой»
Руководитель-мужчина работал в подразделении, где трудились только женщины, и никак не мог разграничить роли: где заканчивается «джентльмен» и включается «начальник». Он слишком опекал своих сотрудниц: делал за них отчеты, выбивал премии. Женщины заказывали маникюр прямо в офис, устраивали долгие чаепития и фамильярно обращались к руководителю, даже на серьезных встречах. В итоге, отдел оказался в отстающих.
Формальный руководитель думает, что если будет дружить с подчиненными, то все будут счастливы и лояльны. Это ошибка: он ставит личные отношения выше задач компании. Девиз «Я забочусь о своих подчиненных, я за них горой!» не приносит пользы организации.
Результат
Формируется группа развращенных сотрудников, которые считают, что компания им должна, а они ей ничего. Иногда не удается привести людей в чувство. После такого формального руководства нам приходилось менять до 80 процентов сотрудников подразделения.
Тип 4. «Они все – бездари»
В компании работала сильный менеджер по продажам – звезда отдела с амбициями руководителя. Когда появилась вакансия, назначили ее РОПом. Ждали роста продаж, но показатели, наоборот, падали, план не выполнялся, отдел превратился в отстающий. Новая руководительница постоянно жаловалась на своих сотрудников, мол, что вы хотите, дали мне полных бездарей. Она меняла состав команды, проходила обучение управленческим навыкам – все без толку. На любые вопросы об эффективности ответ был один: «Они не могут продавать, как я, а я не могу работать за всех».
Руководитель — профи, но из-за этого относится к подчиненным свысока. Считает, что сотрудники «не дотягивают» до его уровня, не ценит их и всегда готов заменить. Поскольку человек «добился всего своим умом и талантом», считает, что в подчиненных вкладываться бессмысленно. Они должны сами развиваться и нести ответственность за выполнение задач.
Результат
При подходящей возможности сотрудники сбегают от такого руководителя. Подразделение нестабильно по составу и не выполняет планы.
Что делать: варианты работы с руководителем
Идеальный сценарий – исправить поведение сотрудника. Поговорить с руководителем, объяснить, что не так и как действовать. Но, по моему опыту, человек, получивший когда-то практику формального руководства, не изменится. Даже если соглашается с вашими претензиями. Исключение – начинающий руководитель, чья манера коммуникации с подчиненными еще не устоялась.
В большинстве случаев формальный руководитель не осознает и не признает необходимость изменить поведение.
Начальника нужно менять. Есть четыре варианта действий.
1. Ликвидировать должность. Передать обязанности другому руководителю, например, смежного подразделения, который ответственен, нацелен на развитие, хочет карьерного роста и повышение дохода.
2. Заменить подходящим сотрудником внутри подразделения. Вариант может не сработать: формальное руководство демотивирует команду, достойных кандидатов, как правило, не остается.
3. Найти человека с внешнего рынка. Здесь как повезет: можно быстро нанять сильного руководителя, но также процесс может затянуться на месяцы. В любом случае новичка ждет процесс адаптации, который требует дополнительных ресурсов компании.
4. Назначить руководителя из «кадрового резерва» компании. Приведенные выше варианты — тушение пожаров. Создание пула внутренних кандидатов на топовые должности – самый эффективный, на мой взгляд, способ оперативно закрыть вопрос со сменой руководителя. Именно его выбрали мы.
Как готовим замену формальным руководителям
Формировать кадровый резерв начали девять лет назад. Вот этапы процесса.
Отбор участников
В резерв входят действующие перспективные сотрудники из разных подразделений компании. На один цикл обучения, который длится около года, набирается группа не более 15 человек. Среди обязательных требований:
- стаж работы в компании не менее года;
- желание занять руководящую должность;
- выявленная мотивация учиться.
Обучение
Курс разделен на два больших блока: «Личная эффективность» и «Управленческая эффективность». Ежемесячные тренинги разбиты на тематические блоки, каждое занятие сопровождается домашним заданием.
Все знания сразу применяются в повседневной работе. Например, тренинг «Личная эффективность» - открывает обучение и первая задача, которая стоит перед каждым участником: спланировать свою работу и жизнь в целом, чтобы высвободить два дня раз в месяц для участия в тренингах. В ходе занятий они узнают, какие есть для этого инструменты.
Тренинги ведут как приглашенные преподаватели, так и топ-менеджеры «Нордтекс». Участие последних позволяет формировать соответствующее корпоративным ценностям мировоззрение у будущих руководителей.
Для поддержки обучающихся между тренингами используем также институт наставничества. Наставниками становятся сотрудники, которые сами прошли обучение и могут не только подсказать по конкретным рабочим вопросам, но и поддержать морально. Все-таки проект предполагает серьезный выход из зоны комфорта.
Апробация результатов
Каждый из учеников в самом начале пути выбирает для себя задачу из «узких мест» своего подразделения. Ее решением будет заниматься весь год, используя новые знания. Цель должна быть амбициозной и непростой: для ее достижения нужно не только применять собственные знания, но и работать с коллегами в команде. По окончании курса участники презентуют свои достижения и результаты в конкретном финансовом или ином измеримом выражении.
Сопровождение сотрудников после обучения
Безусловно, только создать и защитить проект в ходе обучения недостаточно, чтобы войти в кадровый резерв и тем более, стать руководителем. Мы должны видеть устремленность человека вперед и системную работу по дальнейшему поиску улучшений. Импульс, который он получает в период обучения, должен превратиться в образ жизни. Если мы этого не выявляем, человек остается на прежнем месте работы. И это дополнительный бонус проекта – он подсвечивает не только потенциал людей, но и его отсутствие или несоответствие.
Мы сохраняем каналы коммуникации выпускников с проектом и всегда находимся на связи, откликаемся на вопросы или проблемы, а также вовлекаем резервистов прошлых сезонов в процесс обучения новичков.
Результаты
Сегодня у нас около восьмидесяти процентов руководителей являются выпускниками корпоративного образовательного проекта. Кроме того, десятки сотрудников находятся в актуальном резерве, который мы можем задействовать в любой момент.
Мы отмечаем, что руководители, прошедшие в нашей компании путь от рядового сотрудника, зачастую более компетентны, поскольку знают рабочие процессы изнутри. И, безусловно, они высоко ценят компанию, в которую вложено уже так много их времени, сил и результатов.
Мы пришли к выводу, что обучение тех, кого есть смысл учить, является для нас основным инструментом формирования продуктивных руководителей. С ними можно рассчитывать на стабильные результаты и общий рост компании.
Полный текст статьи в журнале "Генеральный директор"