Когда архитектура имеет важное значение
«В 2025 году логика предпринимательства изменилась. Предыдущими движущими силами прогресса были приложены усилия. Сегодняшняя тенденция предостаточно — автоматизация, искусственный интеллект и инфраструктура с минимумом программирования упрощают работу. Чего сейчас не хватает, так и этой конструкции — способности проектировать системы, которые создают ценность без участия человека».
Именно так начинается статья уважаемого эксперта по ИИ, которую я прочитал с утра. И этот тезис вызвал моё внутреннее сопротивление.
И не потому, что он неверен. Наоборот — он точен. Но в этой точности есть что-то тревожное. Роль человека сознательно обесценивается? Я уже давно задаюсь этим вопросом, и вот опять новый триггер. Уверен, что мое подозрение не беспочвенно — оно отражает один из ключевых вызовов современного мира, с которым я постоянно сталкиваюсь в работе с развитием и наблюдая как происходит проникновение ИИ в самые разные компании. Пришло время высказаться и поделиться своими соображениями и идеями.
Где начинается лукавство
Нам объясняют: человек остается уникальной ценностью. Автоматизация и ИИ освобождают людей от монотонных задач, поэтому акцентируют внимание на том, что автоматизировать невозможно — эмпатии, креативности, критического мышления и лидерства.
Звучит прекрасно. Но вот что меня беспокоит: кто этот человек — не уточняется. Сколько их таких? И куда девать всех остальных? Тех, кто просто хочет жить собственной жизнью, основанной на отношениях, вере, любви, сочувствии и сострадании. Тех, для кого важны любые искусственные системы.
Я вижу реальные примеры в компаниях, где человек работает лишь как элемент издержек, а не как стратегический ресурс. И это далеко не редкость, особенно в организациях, делающих установку на автоматизацию.
Лукавство начинается там, где обещают «освобождённое время для творчества», но не меняют систему поощрений и не инвестируют в переходный период. Тогда это «освобождение» превращается в изображение. И никакие красивые слова о «стратегическом мышлении» не помогут.
Три типовых ситуации (которые я наблюдаю)
Сценарий 1: Обесценивание Компания автоматизирует процессы, экономит на людях, дает бонусы топ-менеджерам за затраты. Через полгода — провал в обслуживании клиентов, рост жалоб, падение лояльности. Но бонусы уже выплачены.
Сценарий 2: Иллюзия трансформации Компания внедряет ИИ, говорит о «новых возможностях», но не меняет KPI, не создает карьерные траектории, не обучает. Люди формально стоят на местах, но их работа обесценивается. Растёт выгорание и текучка.
Сценарий 3: Настоящая трансформация Компания проектирует систему, где технологии делают рутинную работу, а люди решают сложные задачи, взаимодействуют с клиентами, создают защиту. Метрики включают не только прибыль, но и вовлеченность сотрудников и удовлетворенность клиентов. Есть планы переобучения, карьерные мосты, прозрачность.
Третий вариант развития событий встречается редко. Но он возможен. И я знаю, как и каким образом его реализовать.
Пять преобразований человекоцентричной трансформации
В ходе опыта наблюдения за работой в компаниях разного масштаба я сформулировал пять принципов, которые защищают ценность человека в эпоху автоматизации.
Принцип 1: Второй пилот, а не автопилот
Автоматизируйте рутину, но обеспечьте «последнюю милю» — зону, где принимаются решения и обеспечивается безопасность — для человека.
Как это выглядит на примере:
- ИИ обрабатывает стандартные запросы, человек решает нестандартные;
- Система предлагает варианты, человек выбирает с учетом контекста;
- Алгоритм анализирует данные, человек интерпретирует и принимает решение.
Ключевой вопрос: В каждом процессе чётко прописано, где решает система, а где — обязательно человек?
Принцип 2: Метрики дисциплинируют мораль.
Если вы платите бонусы топ-менеджерам только ради экономии и прибыли — получите обесценивание людей. Если добавить в систему поощрение вовлечённости сотрудников и удовлетворенности клиентов — проявится другое поведение.
Что измерять помимо финансовых показателей:
- eNPS (индекс мнения руководителей компании как работодателя);
- Удержание ключевых специалистов;
- NPS клиентов (индекс лояльности);
- Временные решения сложных кейсов;
- Доля случаев, решенных без эскалации.
Правило: 30-40% переменных частичных бонусов. Руководители должны получать премии от «человеческих» показателей.
Принцип 3: Карьерные мосты вместо «обрыва».
Не просто говорите «автоматизация освобождает для творчества». Создавайте конкретные траектории изменений: из операционных ролей — в клиентские, продуктовые, аналитические.
Что должно быть:
- Программы переобучения с использованием данных и бюджета;
- Наставничество от тех, кто уже прошёл трансформацию (лучше один раз увидеть, чем 100 услышать);
- Микротренинги под конкретные задачи (2-4 часа, не абстрактные курсы);
- Внутренние вакансии для «переходников».
История из практики: Ритейл-компания с 8000 сотрудников запустила автоматизацию возвратов. Вместо этого следует использовать термин «кураторы исключений» — люди, которые разбирают сложные моменты и обучают систему. За полгода решения сократились на 28%, жалобы упали на 22%, а вовлечённость выросла на 11 пунктов.
Принцип 4: Прозрачность по умолчанию
Люди должны знать:
- Какие данные и использованные модели
- Где проходит граница между судебной системой и судебным человеком
- Как оспорить решение II
- Кто несет ответственность за происшествия и как они разбираются
Инструмент: Журнал инцидентов ИИ с ежемесячным разбором. Не для санкций, а для обучения систем и людей.
Принцип 5: Эффект полной экономики
Экономика времени должна конвертироваться в скорость, качество и рост — и не только в сторону людей.
Правильный вопрос: Что мы делаем со сэкономленным временем? Улучшаем сервис? Запускаем новые продукты? Углубляем отношения с клиентами?
Неправильный вопрос: Сколько голов можно сократить?
Практический инструмент: чек-лист запуска автоматизации
Перед любым пилотом ИИ или автоматизации проверьте 10 пунктов. Если хотя бы по трём ответом «нет» — не запускайте, доработайте.
1. Цель и ценность
- ☐ Есть описание того, как это улучшить работу клиента И сотрудника?
- ☐ Понятно, какой опыт улучшаем и как будем проводить измерения?
2. Риски обесценивания
- ☐ Названы группы риска: кто отдает предпочтение автономии, доходу или смыслу работы?
- ☐ Есть ли план смягчения с учетом дат и бюджета?
3. Второй пилот, не автопилот.
- ☐ Чётко прописано, где «последняя миля» остаётся за человеком?
- ☐ Понятны ролики: что делает ИИ, что человек, когда передаём друг другу?
4. Метрики и поощрения
- ☐ Помимо финансовых показателей, мы измеряем вовлеченность сотрудников и удовлетворенность клиентов?
- ☐ Бонусы менеджеров назначаются по этим метрикам, а не только для экономии?
5. Прозрачность и контроль
- ☐ Сотрудники понимают, какие данные используются и где находятся системы границ?
- ☐ Есть ли обработка апелляций и рабочая обратная связь?
6. Безопасность и справедливость
- ☐ Проверены ошибки и предвзятости моделей на тестовых данных?
- ☐ Назначен ответственный за происшествия, ведётся журнал?
7. Обучение и переходы
- ☐ микротренинги под конкретную задачу?
- ☐ Прописаны траектории перехода в другие ролики?
8. Культура и коммуникация
- ☐ Сообщение звучит как «улучшаем работу», а не «сокращаем людей»?
- ☐ Запланировано открытие сессии с одной до и после запуска?
9. Полная экономика
- ☐ Экономия времени превращается в скорость/качество/рост, а не только в голову?
- ☐ Учтена полная стоимость: лицензии, доработки, поддержка, обучение?
10. Красные линии
- ☐ Описано, чего категорически нельзя делать?
- ☐ Есть ли процесс остановки или отката, если что-то идёт не так?
Оценка:
- 8+ «да» — можно запускать, дорабывая слабые места
- Любое «нет» в пунктах 2, 4 или 10 — стоп, до ограничения
Что делают люди, для которых важны отношения и сочувствие?
Вот мое твёрдое убеждение: их работа — это не «мягкая часть», которую можно оптимизировать. Это рычаг доверия экономики.
Клиентские ролики, медицина, образование, сложная торговля, общение — везде, где лояльность и рекомендации делают разницу между доходом и неудачей. Когда компания это измеряет и поощряет, ценность человека не падает, а растёт.
Пример: B2B-сервис с 650 сотрудниками внедрил ИИ для создания контента. Объём вырос, но конверсия упала. Перешли к модели «редакторский смысл»: люди задают должность и бриф, ИИ производит черновик, люди дорабатывают и одобряют. Результат: конверсия выросла на 35%, средний чек — на 12%, выгорание ушло.
Система работает на человеке, а не наоборот.
Ответ на «Да, но...»
Да, архитектура важна. Да, автоматизация неизбежна. Но.
Исход трансформации — это не вопрос технологий. Это вопрос управленческого выбора.
Цифровая трансформация без человекоцентрической конструкции действительно обесценивает людей. С архитектурой метрики, ролей, карьерных мостов и прозрачных границ — технологии увеличивают человека и открывают рост.
Это не философия. Это выбор, который делает руководитель каждый день:
- Какие метрики включить в бонусы системы?
- Как сформулировать цель проекта автоматизации?
- Что делать со сэкономленным временем людьми?
- Кто несет ответственность за происшествия и этику?
Если вы руководитель, у вас есть ответы на эти вопросы. Если вы HR-директор или советник — у вас есть право, эти требования требуют ответов для запуска любых преобразований.
Технологии не обесценивают людей. Это делают плохие решения, руководители.
Три вопроса для руководителей вашего совета
Если вы хотите проверить, идет ли ваша компания по пути обесценивания или укрепления людей, задайте эти вопросы:
- Связаны ли бонусы топ-менеджеров с вовлеченностью сотрудников и удовлетворенностью клиентов? Если нет — вы поощряете оптимизацию любой ценой.
- Видим ли мы планы по переходу и бюджет на переобучение людей в зонах автоматизации? Если нет — вы декларируете заботу, но не осуществляете ее.
- Какая доля сэкономленного времени конвертируется в рост и качество, а не в ссылке? Если вы не знаете ответа — вы не управляете преобразованиями, она управляет вами.
Сегодняшнее обесценивание роли человека — это не неизбежная реальность, а управляемый риск. Все зависит от того, какую архитектуру вы выберете: систему, которая заменяет людей, или систему, которая их определяет.
Я выбираю второе. А вы?
