76% работников уходят из компаний, где не видят шансов на развитие. Проблема часто в том, что далеко не все мечтают о кресле руководителя. Как быть с гениальным программистом, которого управленческие функции совершенно не привлекают? Куда направить отличного специалиста, желающего освоить смежное направление?
Лестница больше не актуальна
Традиционная модель вертикального роста была идеальна для эпохи индустриализации. Понятная структура подчинения, предсказуемое восхождение, престиж должности как главный мотиватор. Одно направление — только наверх. Одна цель — подняться выше коллег.
Но нынешняя экономика ставит перед бизнесом другие задачи: нужна адаптивность, команды из представителей разных функций, люди, умеющие моментально входить в новые области. Бизнес теряет сильных профессионалов, превращая их в менеджеров.
Сотрудники жаждут перемен, но управленческая карьера интересна не каждому. Плюс непробиваемые стены между департаментами глушат способности. Медсестра хочет заниматься аналитикой качества лечения, но слышит: «У вас другая квалификация». Школьный педагог готов создавать программы внутрикорпоративного обучения, но получает ответ: «Учителя не понимают бизнес-процессы». Сотрудник операционного отдела банка видит слабости в работе с клиентами, но его позиция «не предполагает» такой активности.
Карьерная решетка ломает эти стены. Сотрудники могут идти вверх, переходить в соседние области, двигаться по диагонали и даже на время спускаться ниже, чтобы овладеть принципиально иными компетенциями. Профессионалы с глубокой экспертизой в своей зоне и пониманием смежных направлений (Т-специалисты) становятся генераторами инноваций и связующим звеном между функциями.
Как работает решетка
Карьерная решетка — это динамичная схема всех возможных маршрутов профессионального роста внутри организации. Аналогия с транспортной картой города: должности — это остановки, а связи между ними — доступные маршруты перемещения. В основе лежат четыре ключевых принципа.
- Многомерность. Решетка развивается одновременно в нескольких измерениях, а не только вверх, как лестница. Вертикаль показывает градацию профессионализма. Горизонталь отражает функциональные области. Диагональ — это смешанные траектории, где меняется и направление деятельности, и уровень мастерства.
- Пересечения. Эффективность модели строится на общих компетенциях между разными должностями. Медсестру и аналитика качества медуслуг роднит навык работы с медицинскими протоколами. Школьного учителя и бизнес-тренера сближает талант доносить информацию доступно. Такие совпадения навыков формируют мосты между позициями.
- Временность. Модель включает не только постоянный найм, но и краткосрочные форматы: участие в проектах частью рабочего дня, программы стажировок, временные роли. Такой подход упрощает вход в незнакомую сферу.
- Обратимость. Решетка допускает перемещения во всех направлениях, в том числе возврат к предыдущей специализации. Менеджер может снова стать экспертом-практиком без ущерба для репутации.
В современных автоматизированных системах это выглядит как интерактивная схема с возможностью сортировки по навыкам, грейдам, отделам. Платформы типа Мираполис HCM и Мираполис Таланты помогают строить карты компетенций, отображают возможные траектории, отслеживают прогресс развития в любых направлениях.
Что тормозит внедрение
Запуск карьерной решетки часто встречает отторжение на разных уровнях компании. Основная проблема — ментальное сопротивление. Десятилетиями успешность измерялась высотой должности. HR-службе предстоит переформатировать мышление и управленцев, и рядовых работников: переход в смежную область — это рост, а не стояние на одном месте.
Также руководители отделов нередко блокируют стремление подчиненных переместиться в другое подразделение. Решение — изменение мотивационной модели для менеджеров. Включение в KPI показателей по развитию команды, бонусы за подготовку кадров для других отделов.
Плюс новая архитектура ролей нуждается в открытости информации. Работники должны четко понимать: какие компетенции требуются для смены позиции, по каким принципам рассчитывается зарплата, какие пути доступны.
Прозрачность возможностей — это технологический вызов. Нужны внутренние площадки, где публикуются не только открытые вакансии, но и временные задачи, программы стажировок, кросс-функциональные инициативы.
Пошаговое внедрение
Шаг первый: картирование компетенций. Создайте детальную карту: какие позиции есть в компании, какие навыки для них нужны, какие умения можно переносить между ролями. Анализируйте реальные истории перемещений ваших работников.
Шаг второй: внутренняя биржа задач. Запустите платформу для публикации временных возможностей: краткосрочные задачи, программы стажировок, кросс-функциональные проекты.
Шаг третий: сопровождение переходов. Организуйте временные назначения для знакомства с новой ролью, настройте менторскую поддержку от опытных коллег, разработайте обучающие курсы для закрытия недостающих компетенций.
Шаг четвертый: пересмотр системы оценки. Введите показатели горизонтального роста: приобретение новых навыков, активность в кросс-функциональных проектах, менторская помощь коллегам из других департаментов.
В автоматизированных платформах, к примеру в Мираполис HCM, есть весь набор инструментов для создания и обновления такой решетки: умные рекомендации на основе данных, графическое отображение карьерных траекторий, целеполагание в развитии с привязкой к реальным опциям.
Задача HR-службы — показать весь спектр траекторий роста и помочь каждому найти свой индивидуальный путь. Компании, внедрившие персонализированный подход к развитию, получают более заинтересованных и адаптивных сотрудников.