Проводя организационную диагностику в одной из компаний, отметил для себя часто встречающуюся проблему, характерную для малого и среднего бизнеса:
- Непонятно кто за что отвечает, сотрудники не самостоятельные, нет понимания как оценивать их работу
Классическая боль собственников 😭
На первом этапе, чтобы понять кто виноват и что делать, проводится аудит текущих бизнес-процессов и системы управления. Один из результатов этой работы – отражение текущей орг. структуры (с проблемными местами), а также проекта перспективной структуры (что необходимо изменить в подходах к управлению).
Также я задаюсь вопросом: "А какая цель должности у действующих сотрудников (т.е. какой результат труда они должны предоставлять, находясь на своей должности) и по каким критериям (метрикам) можно оценить их работу".
Кстати, метрики зависят не только от должности и функционала, но и от текущего этапа развития бизнеса.
Пример такой работы на картинке к посту. В результате у собственников появляется твёрдое понимание что должен делать каждый из сотрудников на своей позиции и за какие показатели в своей работе он отвечает.
Следующий этап – поставить цели по метрикам, сформировать дорожную карту их достижения, зашить метрики в KPI, а также выработать управленческий инструментарий для отслеживания и воздействия на ключевые показатели эффективности
Как собрать простой и работающий KPI для сотрудника?
Если кажется, что KPI это сложно, то я помогу вам его собрать без трёхэтажных формул, без регистрации и смс. При этом так, чтобы система действительно мотивировала сотрудника, а не наоборот.
Последовательность шагов следующая:
1️⃣ Определяем за что в действительности отвечает сотрудник. Ошибочное представление о том, на что влияет сотрудник, часто является демотивирующим фактором и приводит к неработающей системе вознаграждения.
Кстати, ответственность – это совпадение зоны влияния и зоны разделения последствий.
2️⃣ Описываем свои ожидания от работы сотрудника. Например, я хочу от РОПа:
- управление отделом продаж
- найм менеджеров
- повышения конверсии
- достижение установленного уровня выручки и маржинальности
3️⃣ Соотносим пп. 1 и 2 описанные выше – т.е. результаты на которые он действительно влияет и наши ожидания от его работы
Интересно, что в этом контексте РОП, например, не в единственном числе (т.е. частично) отвечает за выручку и маржинальность – за эти показатели также ответственны отделы маркетинга и производства (реализации).
4️⃣ Определяем метрики должности. Т.е. те показатели с помощью которых мы можем оценивать эффективность работы сотрудника. Метрики можно разделить на:
- количественные (рубли, единицы и т.д.)
- качественные (с каким качеством это произведено)
- метрики эффективности (с каким количеством затраченных ресурсов это произведено)
5️⃣ Зашиваем эти показатели в единую систему. Рекомендую использовать не более 3-5 оцениваемых показателей, чтобы у сотрудника не было расфокусировки.
Нужна помощь в разработке системы KPI, есть потребность подумать над будущей системой вместе со мной – обращайтесь.
KPI для не продажников
На прошлой неделе у меня состоялась консультация с клиентом. Один из запросов состоял в том, чтобы разработать KPI для руководителя «производственного» подразделения (напомню, что производство – это не про станки и конвейеры, а это любая деятельность в компании, которая создаёт добавленную стоимость/непосредственно оказывает услуги – в юр. фирме это юридический департамент, в медицинской компании – это мед. персонал и т.д.)
С точки зрения KPI для руководителя отдела продаж или менеджеров обычно вопросов не возникает, здесь всё просто. Как правило сотрудники отдела продаж оцениваются по следующим критериям:
🔹Выручка или маржинальная прибыль;
🔹Количество целевых действий по воронке продаж – звонки, встречи, КП или конверсия с этапа на этап воронки;
🔹Соблюдение установленной нормы дебиторской задолженности;
🔹Соблюдение процесса работы – заполнение CRM-системы, своевременное предоставление отчётности и др.
А вот с «производственниками» предпринимателям как правило сложнее и нет чёткого понимания по каким критериям оценивать их работу.
Первое что надо сделать – это описать желаемый результат работы таких сотрудников. На этом этапе как правило всё становится понятно. В зависимости от функционала это могут быть следующие показатели:
✅Количество произведённой продукции на единицу времени;
✅Соблюдение качества, установленного уровня брака/ошибок;
✅Выполнение проектных задач, поставленных на месяц/квартал/год – здесь всё что касается развития, улучшения, оптимизации существующих процессов;
✅Соблюдение установленных правил, регламентов, бизнес-процессов;
Каждый из пунктов выше можно расшивать и детализировать в зависимости специфики деятельности компании и функционала конкретного сотрудника. По практике рекомендую внедрять не более 5-7 оцениваемых показателей, чтобы у руководителя не было расфокуса.
Также помните, что KPI – это не статичная система, которую один раз разработали и далее живёте с этим годами. Важно, чтобы оцениваемые показатели корректировались в зависимости от приоритетов, которые стоят перед сотрудником или соответствующим подразделением.
Вредный KPI
На практике я видел множество примеров, когда внедрение системы оценки персонала (там, где на самом деле в этом, не было необходимости) делало только хуже и приводило к демотивации сотрудников и даже увольнениям.
Так помню собственника, который решил внедрить систему оценки для юристов и зашил туда такие показатели как количество написанных экспертных статей в тематических изданиях, публикацию постов в соц. сетях и регулярное их ведение и много чего ещё, что напрямую не связано с эффективностью работы конкретного сотрудника.
В результате двое юристов уволилось, а один переждал «бурю» и вернулся к старой системе, выбив себе повышение оклада.
Другой пример: внедрение KPI привело к тому, что сотрудники стали больше думать не о качественном выполнении своей работы, а считать кто сколько заработает, спорить друг с другом о величине вклада в общее дело, что в итоге привело к нарушению коммуникации между ними и подходу к каждой новой рабочей задаче по принципу «а сколько мне за это заплатят?»
Не ожидайте, что циферки всё сделаю за вас. Удивительно, но факт: размер вознаграждения не является решающим фактором, после которого сотрудники сами по себе начнут работать так как вы хотите. И уж тем более KPI не является единственным инструментом управления и он никак не заменит такие управленческие практики как регулярный менеджмент, управление по целям и управление по задачам, one-to-one, анализ, стратегическое планирование и другие
KPI и субъективность оценки
На днях я в очередной раз столкнулся с возражением:
"Некоторые показатели я могу оценить только субъективно, а мне бы максимально хотелось уйти от субъективности"
Это очень частое сопротивление у собственников и руководителей, с которым я сталкиваюсь при формировании системы KPI. Почему-то клиентам кажется, что в субъективности есть что-то плохое.
Кажется, что даже само слово «субъективный» имеет негативную коннотацию. При этом само слово означает позицию основанную на личных чувствах, мнениях, предпочтениях и опыте конкретного человека.
При этом, чтобы такую оценку подчинённого сотрудника сформировать, да ещё и с учётом влияния этого фактора на размер вознаграждения, нужна серьёзная управленческая работа.
Куда проще, когда показатели носят только количественный характер и мы можем твёрдо посчитать в рублях/времени/килограммах и т.д. результаты работы сотрудника. Но только лишь количественные показатели не всегда в полной мере отражают вовлечённость сотрудника, его развитие в должности, задачу/проект, на котором он был сосредоточен и прочее. А эти факторы нередко важнее чем итоговое цифровое значение работы.
Не бойтесь системы KPI, не бойтесь показателей, требующих субъективной оценки
Подписывайтесь на мой Telegram-канал «Голунов наводит порядок», где я делюсь инсайтами и практиками, проверенными на реальных проектах. Если у вас есть вопросы или нужны конкретные рекомендации — пишите в личку или оставляйте комментарии. Вместе мы сделаем ваш бизнес успешнее!