Корпоративное обучение — это процесс, в ходе которого сотрудники осваивают разные виды профессиональной деятельности и действия, из которых они состоят.
Результат корпоративного обучения — это изменение поведения на рабочем месте. Например, до обучения руководитель не умел проводить собрания с командой, а после — проводит их по изученному алгоритму. В свою очередь новое поведение положительно влияет на бизнес-результаты.
Когда методолог разрабатывает обучение, его задача — не просто собрать теорию, а создать систему знаний и навыков, которые описывают все элементы профессиональной деятельности и входящих в неё действий. Почему это важно? Потому что только при наличии всех элементов можно сформировать полноценное, «верное» действие.
Чтобы определить, какие темы включить в обучение, методолог анализирует, какие знания, умения и навыки нужны сотруднику для эффективного выполнения рабочих задач. Такой анализ возможен только при понимании структуры деятельности и действий. Без этого легко упустить важное или, наоборот, перегрузить программу лишними темами.
В этой статье я расскажу о структуре действия — основе, которая помогает методологу понять, что именно искать при анализе рабочих задач. После прочтения вы сможете легко определять, какую теорию стоит включать в обучение, а какую нет, чтобы ее было достаточно и не избыточно.
Отдельно отмечу: чтобы разработать качественное содержание обучения, важно также понимать структуру профессиональной деятельности — об этом я расскажу в следующей статье.
Любое действие состоит из трех элементов (субдействий):
Ориентировка
Это процесс анализа объективных условий и выбор инструментов воздействия. Это полностью умственный процесс, который нельзя увидеть со стороны. Мы можем только попросить человека рассказать, как он принимал решение и по его ответу узнать его ориентировку.
Как ориентировка выглядит в реальной жизни.
Клиент озвучил, что ему важно при выборе товара. Менеджер анализирует ответ, определяет тип потребности и решает, что делать дальше: задать уточняющий вопрос или перейти к презентации. Это и есть процесс ориентировки — на примере коммуникативного навыка.
Чтобы ориентировка была эффективной нужно знать:
- классификацию (типы) объекта, на который воздействуем;
- условия среды, которые нужно учитывать;
- выбор инструмента воздействия на объект.
Классификация (тип) объекта, на который воздействуем
Объект воздействия — это та сторона предмета или совокупность его свойств, на которую направлено действие, которому мы учим
В нашем примере объект воздействия — потребности клиента. Почему именно они? Потому что на этом этапе менеджер задаёт вопросы, чтобы клиент сам сформулировал, что для него важно при выборе. То есть менеджер с помощью вопросов влияет на процесс осознания и озвучивания потребностей.
Мы поняли, что такое объект воздействия. Далее нам нужно выбрать типологию объекта. Но не любую, а ту, от которой реально будет зависеть процесс дальнейших действий.
В примере с выявлением потребностей важно уметь отличать потребность от всего остального. Ведь не всё, что говорит человек, связано с потребностями. Например, клиент может назвать марку товара, но не объяснить, почему именно она ему нужна (не озвучил потребность). От этого напрямую зависит, какие вопросы задавать дальше.
Когда мы понимаем, что человек озвучил именно потребность, нам нужны критерии, чтобы различать их между собой, — это влияет на дальнейшую презентацию.
Получается для ориентировки, нам понадобятся две типологии:
- виды ответов клиентов: про потребность, про продукт, про характеристики;
- виды потребностей: надежность, функциональность, комфорт, статус.
Вы можете сказать: «Это и так понятно. Зачем усложнять какими-то “ориентировками”?»
Дело в том, что я видела множество тренингов по продажам, где блока про потребности вообще нет. Учат задавать вопросы, но не объясняют, как выглядит то, что этими вопросами нужно выявить.
И давайте честно — пример я привела на простой и знакомой теме, где уже много изучено и написано. Но в работе методолога часто возникают новые задачи, когда с нуля приходится определять объект воздействия, классифицировать его и включать в обучение.
Условия среды, которые нужно учитывать.
Объект воздействия не существует в вакууме — он всегда находится в конкретной среде. Контекст, в котором он расположен, напрямую влияет на процесс воздействия.
Мой любимый пример на эту тему — приветствия. В зависимости от времени суток мы выбираем разные фразы: «доброе утро», «добрый день», «добрый вечер». То есть время суток автоматически меняет скрипт вступления в контакт менеджера с клиентом.
Другой пример влияния контекста. Представьте две ситуации:
— в офисе один менеджер и один клиент;
— один менеджер и очередь из шести клиентов.
Вне зависимости от типа клиента и типов его потребностей количество людей в очереди будет влиять на то, как менеджер общается. Как минимум он постарается работать быстрее. Возможно, изменится скрипт или алгоритм действий. А может, наоборот, ничего не изменится — и менеджер будет проговаривать всё в полном объёме. Это уже зависит от требований конкретной компании.
В некоторых компаниях, где я работала, были подробные инструкции: как действовать, если в офисе много клиентов, где стоять и что делать, когда клиентов нет, как изменять алгоритм вступления в контакт в зависимости от того, куда направился клиент — к терминалу, на ресепшен или к витрине и т.д.
Возвращаемся к методологу и разработке. Получается, что методологу нужно собрать и описать контекст, который будет влиять на действия сотрудника. Этот контекст различается в зависимости от сферы деятельности. И найти такие данные «на просторах интернета» практически невозможно — их приходится выявлять и систематизировать самостоятельно.
Выбор инструмента воздействия на объект.
Это процесс принятия решения, какими инструментами воздействовать на конкретный тип объекта в конкретных условиях.
Например, менеджер решает, какой вопрос задать клиенту — открытый, альтернативный или закрытый. И о чём именно спрашивать клиента — то есть каким будет вопрос по содержанию.
Важно: этап ориентировки завершается принятием решения. Сам процесс воздействия на объект — это уже этап исполнение. Чтобы принять решение, человек должен понимать, какими инструментами воздействия он располагает.
На первый взгляд логично включить все эти инструменты в этап ориентировки и разбирать их там. Но я сознательно выношу инструменты воздействия на следующий этап — исполнение. Так проще провести границу между этапами и избежать путаницы в головах методологов и тренеров.
При этом важно знать, что такое разделение достаточно условно. Если обратиться к трудам Талызиной и Гальперина, вы увидите, что оба этих этапа они объединяют под общим названием — ориентировочная основа действия (ООД).
Мы подробно разобрали субдействие «ориентировка». Если обобщить все выше сказанное — это процесс анализа объекта, на который мы воздействуем, условий среды в которой он находиться и выбор инструментов воздействия. Это внутренний аналитический процесс. Он происходит в голове человека и недоступен внешнему наблюдателю.
К чему приведёт если мы не сформировали ориентировку на обучении?Если человек не умеет анализировать ситуацию, он не сможет выбирать и адаптировать инструменты воздействия на объект. Отсюда возникает два типичных последствия.
Действия только в типовых ситуациях.
Сотрудник будет эффективен лишь там, где всё знакомо и предсказуемо — где не нужно анализировать и принимать решения.
Например, ему сказали: если клиент говорит «дорого», ответь фразой X.
Но, если клиент выскажет другое возражение, менеджер растеряется. Он не сможет сориентироваться и перестроить алгоритм под новую ситуацию — потому что не умеет анализировать, что именно происходит.
Неадекватные действия в нетипичных ситуациях.
Когда человек сталкивается с непривычным сценарием, он выбирает способ воздействия наугад. В результате велик риск, что выбранное исполнение окажется неуместным.
Например, клиент спрашивает: «Почему такая цена?»
Менеджер воспринимает это как возражение «У вас дорого» и запускает отработку по шаблону. Вместо простого объяснения он начинает отрабатывать несуществующее возражение — и тем самым сам его создаёт.
Исполнение
Это процесс воздействия на объект, его преобразование из одного состояния в другое.
Давайте продолжим разбирать пример про выявление потребности клиента. В данном случае исполнительской часть, когда менеджер задаёт вопросы клиенту. Это коммуникативный навык и исполнительская часть у него всегда будет «говорить».
Чтобы исполнение было эффективным нужно знать:
- алгоритм действий;
- модификацию алгоритма под конкретный тип объекта и условия среды;
- правила воздействия (если они есть).
Алгоритм действий.
Алгоритм — это четкая последовательность шагов (операций), выполнение которых дает какой-то заранее известный результат. Что нужно рассказать сотруднику об алгоритме, чтобы он мог его эффективно применять:
- Последовательность шагов (операций) для достижения результата.
- Зачем нужен каждый шаг и к чему приведёт, если что-то пропустить или поменять местами. Без этого есть риск, что сотрудник не поймёт значимость алгоритма и выполнит действие по-своему.
- Что делать и говорить на каждом шаге.
Вернёмся, к примеру с выявлением потребностей. Здесь общий алгоритм — это последовательность вопросов, которые менеджер задаёт клиенту. Кто-то использует для этого воронку вопросов, а мой любимый инструмент — цепочка вопросов.
Очень коротко расскажу про инструмент «цепочка вопросов» — он пригодится чуть позже.
Шаг 1. Общий открытый вопрос.
Начинаем с общего открытого вопроса. Он помогает разговорить клиента и собрать больше информации.
Шаг 2. Уточняющий вопрос.
Дальше слушаем ответ и при необходимости задаём уточняющие вопросы — открытые, закрытые или альтернативные. Их формат и количество зависят от того, как клиент ответил на первый вопрос.
Пример цепочки:
Менеджер: «Что вам важно при выборе телефона?» (общий открытый вопрос)
Клиент: «Ну, чтоб хороший был.» (ответ не конкретный — цель первого вопроса не достигнута)
Менеджер: «А «хороший» — это какой для вас?» (уточняющий открытый вопрос)
Клиент: «Чтобы зарядку целый день держал…»
Модификация алгоритма.
После того как мы разобрали общий алгоритм действий, важно показать, как он меняется в зависимости от типа объекта и контекста.
Если этого не сделать, сотрудник сможет проанализировать ситуацию, но не сможет адаптировать алгоритм. У него будут только общие шаги — без понимания, как их корректировать под разные условия.
Посмотрим, как может меняться алгоритм «цепочка вопросов» на практике.
- Если клиент на первый общий вопрос мы получила конкретную потребность, уточняющие вопросы можно не задавать. Сразу переходите к следующему общему вопросу.
- Если, отвечая на одну цепочку вопросов, клиент сам затронул другую тему, повторно про это спрашивать не нужно — просто используйте уже полученную информацию.
Правила или принципы воздействия.
Общий алгоритм и его модификации отвечают на вопрос: «что мы делаем на этапе исполнения». Но важно разобрать и другое — «как именно мы это делаем».
За это отвечают правила (или принципы), которые влияют на качество действий. Они применяются ко всему алгоритму и ко всем шагам внутри него.
Этот блок — опциональный. Не всегда к каждому действию нужно прописывать отдельные правила. Почему? Иногда есть общие правила, которые охватывают сразу несколько действий. И нет специфичных правил, относящихся к конкретному действию.
Например, tone of voice — это набор правил коммуникации с клиентами, который действует на всех этапах продаж. Этих принципов достаточно, чтобы действия выполнялись правильно, поэтому нет необходимости прописывать отдельные, специфичные правила для каждого шага.
Возможны ситуации, когда в обучении существует общий набор правил для нескольких действий и дополнительные, специфичные — для одного из них.
Мы разобрали все элементы, которые входят в «исполнение». Получается, чтобы у сотрудника, верно, сформировалась исполнительская часть действия ему нужно дать:
- общий алгоритм воздействия;
- как его модифицировать и изменять под разные объекты разные условия;
- правила применения всего алгоритма.
Вы скажете ну что здесь инновационного? Возможно, и ничего. Но я видела тренинги в которых участникам не дается алгоритм действий, или есть алгоритм, но не понятно, что говорить и делать на каждом шаге. Или дают один алгоритм и не рассказывают, как его видоизменять и от чего эти изменения зависят. Как следствие на рабочем месте:
- Сотрудник может проанализировать ситуацию, но не понимает, что конкретно делать. Не может наполнить общий алгоритм словами.
- Или не может изменить алгоритм под разные ситуации. И делает одно и тоже вне зависимости от реакции клиента.
Нам осталось разобрать последний элемент действия — это контроль.
Контроль
Контроль — это процесс сверки текущего результата с итоговым. Он отвечает на простой, но ключевой вопрос: «Как я пойму, что цель действия достигнута?».
Разберём это на примере этапа «выявление потребностей».
Контроль для этого действия:
· я могу чётко сформулировать 2–3 потребности клиента;
· клиент подтвердил, что эти потребности действительно для него важны.
Пример диалога:
Менеджер: «Правильно понимаю, вам важно, чтобы телефон долго держал заряд и позволял делать фото и видео высокого качества?»
Клиент: «Ну почти… что-то вроде этого.»
Менеджер: «Подскажите, кроме этого, что ещё важно?»
В этом примере менеджер обозначил два критерия выбора, но клиент их не подтвердил. Следовательно, переходить к этапу презентации рано — сначала нужно уточнить и согласовать потребности.
Получается, если у сотрудника есть чёткое понимание, какого результата он хочет достичь, он будет осознанно к нему стремиться. Он станет внимательнее слушать клиента, анализировать его ответы, думать, что ещё спросить или уточнить, чтобы добиться нужного результата.
И самое важное — не перейдёт к следующему этапу, пока не выполнит цель текущего действия.
К чему приведёт если у сотрудника нет понимания точек контроля?
Чаще всего это приводит к тому, что сотрудник сам достраивает эти контрольные точки. В большинстве случаев ошибочно. Например, решит, что для выявления потребностей достаточно просто задать пять вопросов из списка, который дал тренер. Он задаёт их — и не зависимо от полученного результата переходит к презентации.
А потом заказчики жалуются: «Сотрудник вроде бы выполняет алгоритм, но делает это формально. Не адаптирует подход под разные ситуации, не слушает клиента и, по сути, работает без анализа и осознанности.»
Примеры структуры действия по «ОрИсКо»
Мы подробно разобрали элементы, из которых состоит действие.
Давайте теперь на нескольких примерах посмотрим, как декомпозировать целое действие на элементы (субдействия).
Действие: «Выявление потребностей»
Вид действия: коммуникативное
Ориентировка:
- различать виды потребностей клиента;
- различать типы потребностей — сформированные и несформированные;
- распознавать виды ответов клиента: про потребности, про характеристики или про продукт.
Исполнение:
- применять разные вопросы по форме — открытые, закрытые и альтернативные;
- применять разные вопросы по содержанию — про характеристики, про потребности, про прошлое или будущее;
- выстраивать цепочку (воронку) вопросов, чтобы постепенно уточнять информацию;
- использовать приёмы активного слушания.
Контроль:
- могу назвать 2–3 потребности клиента;
- клиент подтвердил, что эти потребности для него действительно важны.
Действие: «Постановка задачи сотруднику»
Вид действия: коммуникативное
Ориентировка:
- определить тип готовности сотрудника по модели Бланшара;
- понимать тип мотивации конкретного сотрудника.
Исполнение:
- использовать алгоритм постановки задачи: зачем, что, как, проверка понимания;
- адаптировать алгоритм под тип готовности сотрудника по Бланшару;
- адаптировать алгоритм под тип мотивации.
Контроль:
- сотрудник точно понимает, что и как нужно сделать;
- сотрудник проявляет желание выполнять задачу.
Итак, давайте подведём итоги.
Понимание структуры действия помогает методологу собирать не просто теорию, а систему знаний, которая действительно формирует нужное поведение сотрудников.
Если этого понимания нет, то методологу будет сложно ответить на ключевые вопросы:
- какую теорию включать в обучение, а какую нет, и почему,
- как это повлияет или не повлияет на результат обучения.
Когда в программе обучения отсутствуют элементы профессиональной деятельности или действий — например, пропущена часть ориентировки, исполнения или контроля — формируется искажённая модель работы. В итоге сотрудники после обучения действуют не так, как задумано, и результат на рабочем месте оказывается далеким от ожидаемого.
Вы можете возразить: «Но тогда в обучении будет слишком много теории!»
Да, теории действительно будет достаточно — но она вся нужна для достижения результата. Это не означает, что пропадёт практика.
Мы оставляем в обучении оптимальный объём теории и практики, чтобы сформировать у сотрудников устойчивое и эффективное поведение на рабочем месте.
