Что нужно знать про управление организационной структурой и организационное развитие
Не будем разбирать то, что теоретики пишут в учебниках по менеджменту и сложных для понимания статьях. Постараюсь доступно объяснить как эти процессы реализуются на практике в крупных и не очень компаниях, и что нужно знать об этих терминах специалисту по организационному развитию.
Что такое организационная структура и как она выглядит
Если говорить простыми словами - это перечень подразделений, из которых состоит компания с указанием того, как они взаимодействуют между собой - кто из них выше/ниже в иерархии, по какому принципу одни подразделения входят в состав других. Если не хочется воспринимать организационную структуру как набор абстрактных квадратиков-подразделений, можно развернуть ее до должностного состава и численности - указать, какие должности в каком количестве входят в состав каждого подразделения.
Зачем рисовать организационную структуру и для чего это делается
Рисовать организационную структуру удобнее всего в MS Visio, организационную структура большой компании может не помещаться на нескольких листах A3, для удобства можно рисовать организационную структуру подразделений по отдельности. Для чего рисовать - сложный вопрос... Работники компании знают оргструктуру наизусть, так что её визуализация может помочь усвоить её только новичкам. Для принятия решений по изменению численности или штата подразделений в качестве информационной базы для принятия решения чаще всего используется штатное расписание. Теоретически, визуализация оргструктуры может быть нужна во время судьбоносных совещаний по её изменению, ведь иногда неэффективность организационной структуры просто бросается в глаза, но я не помню ни одного случая, когда руководители или собственники бизнеса просили оргструктуру "в студию". Так что в графическом виде организационная структура либо не существует, либо рисуется просто так - "чтобы была".
Как принимаются решения по изменению/развитию организационной структуры
Так же, как в 99,99 процентах случаев принимаются решения об изменении численности или штата - "а давайте-ка создадим отдел/управление/дирекцию" или "откроем филиал". Как правило, это управленческое решение, основанное на субъективном понимании необходимости создания этого подразделения в интересах развития бизнеса. Есть некие функции или задачи, которые нужно решать - под них и создается структурная единица. Правила подготовки и принятия таких решений, как правило, отсутствуют - их основой является опыт использования типовых организационных структур, характерных для различных сфер бизнеса.
Курс «Организационное проектирование и оргразвитие»
Как и зачем управлять организационным развитием
Осознанная необходимость в управлении организационным развитием встречается нечасто даже в компаниях численность которых измеряется десятками тысяч сотрудников - для создания типовых структурных единиц руководители обходятся "управленческими решениями". Когда руководителей, полномочных принимать такие решения, становится слишком много, а количество подразделений стремительно растет, возникает необходимость унифицировать процесс принятия решений, касающихся внесения изменений в организационную структуру. Унификация предполагает разработку:
- правил расчета необходимой и достаточной численности и должностного состава подразделений;
- номенклатуры должностей и/или правил определения названий должностей в подразделениях;
- типов подразделений с учетом выполняемых ими функций и численности сотрудников;
- правил создания подразделений и определения их наименований;
- правил группировки подразделений и включения в состав подразделений высших уровней подразделений низших уровней организационной структуры.
После того, как такие правила закреплены в виде локального нормативного акта, регламентирующего принятие решений по изменению организационной структуры, можно говорить об управлении организационным развитием.
Что считать эффективным управлением организационной структурой
Закрепленный локальным нормативным актом регламент принятия решений по созданию, изменению и ликвидации типовых подразделений организационной структуры с подробным описанием подготовки, принятия и реализации таких решений. Такой регламент необходим компаниям, имеющим большое количество разнотипных подразделений, отличающихся по функциям, технологии работы, структуре и полномочиям. Это могут быть филиалы, обособленные подразделения, представительства, логистические терминалы и т. п. Наличие таких регламентов - показатель высокой управленческой культуры, что встречается нечасто. Мне повезло работать с руководителями, которые разрабатывали такие документы.
Курс «Управление оргструктурой и штатным расписанием»
Что нужно знать, чтобы считать себя специалистом по организационному развитию
Принципы создания и управления организационной структурой, типы и разновидности оргструктур, способы расчета численности и должностного состава подразделений, структуру и содержание локальных нормативных актов, закрепляющих правила управления организационной структурой.
В заключение
Опыт автора этой статьи показывает, что чаще всего компетенции по управлению организационным развитием в компаниях или отсутствуют, или не востребованы. Это выводы не только из личного опыта, но из опыта общения с коллегами из специализированных подразделений очень крупных и известных компаний, чьи функции в основном сводятся к управлению штатным расписанием. Переживать по этому поводу не стоит, так как на практике процесс управления организационным развитием относится к компетенции топ-менеджмента, помочь которому HR- служба может только в части методологии, разработки локальных нормативных актов и донесения содержания этой статьи, из которого следует, что оргразвитие относительно несложный и вполне управляемый процесс, оценить качество управления которым можно с помощью специальной анкеты.
Всем успехов и интересной работы!