Поговорим сегодня о самом базовом и чаще всего используемом инструменте управления – постановке задач и контроле исполнения.
Как обычно, начнем со смысла. Занятие руководящей должности предполагает уровень задач и ответственности, превосходящий способности и возможности одного человека. Под такие задачи требуется несколько человек, ими надо качественно управлять. В этой ситуации требуется существенная перестройка из позиции «хочешь, чтобы сделано было хорошо – сделай все сам» в позицию «знаю, для кого эта задача, помогу ему/ей справиться».
Шаг 1. Выбор сотрудника под задачу
Руководитель обязан знать, кто из сотрудников на что способен. Однако здесь есть скрытый подвох: однажды зафиксировав человека в определенной «коробочке», мы перестаем видеть его развитие. Поэтому полезно примерно раз в квартал переоценивать собственные подходы к выбору исполнителей под задачу, чтобы убедиться, что ни не поросли мхом.
Шаг 2. Качественная постановка задачи
Думаю, многим знакома модель постановки задач SMART, но, как и с Матрицей Эйзенхауэра, мало кто ее использует в жизни. Сплошь и рядом задачи ставятся не качественно, и в такой ситуации вся ответственность за их невыполнение ложится по большей части на руководителя (с исполнителя она тоже не снимается, потому что может уточнять).
Итак, что такое SMART? Это модель, составленная из аббревиатуры англоязычных БАЗОВЫХ критериев качественной постановки задачи, предложенная Питером Друкером еще в 1950х годах.
- Specific – конкретная;
- Measurable – измеримая;
- Achievable – достижимая;
- Relevant – значимая;
- Time bound – ограниченная во времени.
Возможно, модель SMART трудно запоминается из-за иностранного происхождения. Эта гипотеза побуждает отечественных тренеров вырабатывать свои модели, самая известная из них – ВОДКИ Вадима Котельникова. По этой модели цели должны быть:
✅ Важными и вдохновляющими – связанными с большей целью (долгосрочной, важной)
✅ Ограниченными во времени – чтобы все знали сроки исполнения.
✅ Дерзкими, но достижимыми (вот этой дерзости нет в SMART, а это дополнительный мотиватор)
✅ Конкретными
✅ Измеримыми
Если вы хотите использовать в повседневной жизни любую модель, можно просто сделать для себя шпаргалку (чек-лист): распечатать ее и разместить на видном месте, чтобы сверяться, пока она не стала привычкой.
Шаг 3. «Сверка часов»
В любой коммуникации участвуют минимум 2 стороны – передающая и принимающая. Передав информацию, необходимо убедиться, что она дошла до получателя в цельности и сохранности. Поскольку чужое сознание – «черный ящик», никогда не стоит полагаться на предположение, что другой человек понял вас так, как вы этого хотите. Есть простой способ это проверить – предложить «давайте убедимся, что МЫ поняли друг друга правильно. Расскажите, пожалуйста, что вы собираетесь делать». На основании того, что скажет человек, вы сможете понять:
· насколько правильно поняли задачу
· могут ли ее исполнить в заданные сроки и в нужном качестве (наличие ресурсов внутренних и внешних)
· хотят ли это делать.
Каждый из этих факторов оказывает огромное влияние на результат, поэтому обращать внимание на это необходимо.
Шаг 4. Определение промежуточных результатов, если задача объемная
Если срок выполнения задачи превышает неделю, стоит определить точки сверки промежуточных результатов. Эти точки могут быть регулярными (например, раз в неделю) и привязанным к завершению промежуточных этапов, но их наличие очень важно. Просто спросить при встрече «как дела?» мало – получите ожидаемый ответ «нормально», а в конце – сорванные сроки или абсолютное «не то». При этом важно не скатиться в микроменеджмент, когда вы практически стоите за спиной человека и контролируете каждый его шаг. Как обычно, баланс – наше все.
Шаг 5. Контроль результатов
Если задача поставлена качественно, и вы умеете управлять проектами, не пропуская сроки, этот шаг не доставит никаких проблем. Надо просто сверить ожидаемый результат с полученным. Этот шаг производится и при получении промежуточных результатов, и окончательных.
Шаг 6. Обратная связь
Это важнейший шаг, оказывающий влияние на дальнейшую работу сотрудника и его будущие результаты, поэтому о нем я напишу отдельно.
Пропуск любого из этих шагов может привести к результату, показанному на картинке ниже:
ТАЙНЫЙ ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ СОТРУДНИКОВ
Если у вас есть намерение развивать своего сотрудника, вы можете воспользоваться этим совершенно секретным инструментом мотивирующей и развивающей постановки задач.
Итак, мотивирующая цель:
• Направлена на использование сильных сторон сотрудника и его ролью в коллективе или в команде и связана с планом его развития. Это значит, что вы эти сильные стороны видите, признаете и приветствуете. Кого это не будет мотивировать?
• Требует выхода из зоны комфорта (достаточно, но не слишком), повышает уровень ответственности и означает рост доверия руководства. И снова – раз мне ставят задачу «на вырост», значит, видят меня большим. Тоже большой мотиватор. А масштаб выхода определяется «сверкой часов»
• Понятен смысл и связь со стратегией. Действительно, человеку важно понимать смысл того, что он делает. Тогда даже то, что не слишком вдохновляет, становится приемлемым и важным
Главное, что я здесь хочу сказать: главное отличие лидера от не-лидера – в отношении к другим лидерам, в том числе, потенциальным. Лидер их не боится, а думает об их развитии, взращивает и в душе гордится этим.
Ну что, попробуем?