В последнее время в российском FMCG-сегменте активно обсуждается инициатива производителей, предлагающих ограничить долю собственных торговых марок (СТМ) в ритейле на уровне 25% от общего ассортимента. Инициаторы утверждают, что растущая популярность СТМ затрудняет им доступ на полку и тормозит развитие. Чтобы разобраться в сути этого вопроса, мы обратились за комментарием к Анне Тищенко — основателю сообщества «Категорийный менеджмент», руководителю Агентства Рациональных Практик и Методов для бизнеса (АРПМ) и постоянному партнеру деловой программы выставки «Петерфуд».
СТМ — не категория, а инструмент
Прежде всего важно разграничить понятия. «Собственная торговая марка — это не категория, а инструмент ритейлера для повышения эффективности бизнеса и укрепления лояльности покупателей», — отмечает Анна Тищенко, эксперт по категорийному менеджменту с 25-летним стажем. Именно такая позиция лежит в основе современного подхода к управлению ассортиментом. СТМ появляются не для того, чтобы вытеснить бренды, а чтобы закрыть те потребительские ниши, которые либо недостаточно представлены, либо не соответствуют ожиданиям покупателей по соотношению цена/качество.
Развитие СТМ во многих компаниях начиналось с низкого ценового сегмента, чтобы объединить разных производителей тендерного товара под единым брендом сети, отвечающей за качество и гарантирующей низкую цену. Но сегодня собственные торговые марки уже можно встретить во всех ценовых сегментах — от эконома до премиума. И если ритейлер решает развивать СТМ, это, как правило, реакция на рыночные условия: отсутствие гибкости у поставщиков, высокую себестоимость, низкое качество или недостаточную маркетинговую поддержку со стороны брендов.
Чтобы понять природу СТМ, важно вспомнить, как устроен современный потребительский выбор. В потребительской корзине находятся различные товары, которыми мы закрываем те или иные потребности. Эти товары объединяются в категории. В каждой категории действует определенный набор игроков, обеспечивающих производство. Когда в категории недостаточно предложений поставщиков, в том числе монополия одного производителя или бренда, в следствии чего не закрываются какие-то ценовые сегменты, у ритейлера возникает обоснованная потребность в собственной торговой марке. Таким образом, в первую очередь СТМ — это не конкурент бренду, а ответ на пробел в предложении в категории.
Кто боится конкуренции?
Интересно, что инициатива по ограничению доли СТМ исходит именно от крупных производителей — тех, кто, казалось бы, обладает всеми ресурсами для эффективной конкуренции. Однако вместо того, чтобы улучшать свои предложения, они предлагают изменить правила игры в свою пользу.
«Если производители выступают с предложением ограничить долю СТМ до 25%, то логично задать встречный вопрос: готовы ли они сами ограничить свою теми же 25%?» — справедливо замечает эксперт. Ведь в ряде категорий доля отдельных брендов превышает этот уровень. Почему тогда ритейлеры не должны иметь права на аналогичную возможность с собственными марками.
Более того, подобные инициативы противоречат интересам конечного потребителя — ключевого участника рынка. Ограничение доли СТМ фактически лишает покупателей свободы выбора, игнорируя их предпочтения в пользу товаров, которые уже зарекомендовали себя по качеству, цене и доступности.
Партнерство или конкуренция
На практике производители делятся почти поровну. Одни воспринимают СТМ как стратегическую возможность: дополнительные объемы производства позволяют загрузить мощности, снизить издержки и повысить рентабельность. Для них контрактное производство — не угроза, а ресурс роста.
Другие же видят в СТМ конкурента. Как правило, это компании на ранних этапах развития собственного продукта. Они уже инвестировали в маркетинг, позиционирование и упаковку и теперь рассчитывают, что ритейлеры будут активно продвигать именно их предложение. «Это своего рода “болезнь роста”, — поясняет Анна Тищенко. — Когда бизнес еще не достиг зрелости, его приоритетом становится развитие собственного бренда — ведь в него уже вложены значительные усилия и маркетинговые ресурсы». Таким производителям стоит осознать: если они отказываются участвовать в развитии СТМ, найдутся другие поставщики, готовые поддержать ритейлера — и именно с ними он будет строить более открытые и лояльные отношения.
Категорийный менеджмент как ответ
«Надеюсь, что сторонники инициативы по ограничению доли СТМ понимают суть категорийного менеджмента — именно об этом мы говорим в профессиональной среде, в наших клубах и нашем сообществе КАТМЕНПРО. И если они действительно знакомы с принципами категорийного менеджмента, то особенно печально, что у них родилась такая инициатива. Ведь любой производитель, осознающий, что эффективность бизнеса строится на уникальной системе создания и продвижения брендов, завоевания доверия и доли в кошельке потребителя, должен понимать: всё это — основа именно категорийного менеджмента».
Решение лежит не в ограничениях, а в развитии партнерских отношений. Производителям стоит задуматься: почему ритейлеры выбирают СТМ? «Лучше бы те производители, которые это сейчас инициировали, действительно проанализировали: в чем причина, по которой ритейлеры делают выбор в продажах не в их пользу, а в пользу собственных торговых марок?», — задается вопросом эксперт. Возможно, причина в том, что бренды не обеспечивают стабильного качества, не реагируют на обратную связь потребителей, не участвуют в совместных маркетинговых инициативах или не готовы к прозрачному аудиту своего производства.
«В процессе запуска собственной торговой марки или выбора производителя для нее ритейлеры проводят аудиты производств поставщиков — и это не попытка контроля, а обмен экспертизой. Это возможность улучшить процессы, повысить качество и снизить издержки. Но не все производители готовы к такому диалогу», — отмечает эксперт.
Именно поэтому в рамках Открытого клуба КАТМАНПРО на «Петерфуде» особое внимание будет уделяется не только ритейлерам, но и производителям и поставщикам. «Мы посвящаем одну часть нашей встречи ритейлерам, где будем говорить о том, как быть эффективными, а вторую — производителям и поставщикам, а именно значимости для них категорийного менеджмента», — поясняет Анна.
Ключевые метрики для поставщиков СТМ: честность, дисциплина и глубокая экспертиза
Для тех производителей, кто рассматривает сотрудничество с ритейлерами в формате СТМ как стратегическую возможность, важно понимать: успех здесь определяется не только ценой и маржой. Ритейлеры оценивают поставщиков по ряду метрик, от которых напрямую зависит продолжение партнерства.
Во-первых, прозрачная себестоимость и честность. Поставщик должен точно знать, что такое «стакан себестоимости», и быть готовым к открытому диалогу с сетью. Чаще всего цены на СТМ закрепляются по итогам тендера или конкурса, и потом повысить их достаточно сложно.
Во-вторых, безупречный уровень сервиса (Service Level). «Уровень сервиса по поставщикам СТМ, выполнение заказов — это одна из самых важных метрик для ритейлера, который инвестирует в развитие СТМ, стабильность поставок критически важна. Невыполнение заказа в срок, даже на один день, у большинства ритейлеров считается уже недопоставкой, потому что это полностью сбивает весь цикл обеспечения товарами его сети».
В-третьих, мониторинг NPS и обратной связи. Крупные ритейлеры отслеживают индекс удовлетворенности покупателей. Поставщику важно понимать эту метрику и оперативно реагировать на изменения. Если NPS снижается, он должен точно понимать, о чем идет речь. Ответственность здесь разделена: если продукт не соответствует техническому заданию — вина производителя; если же ТЗ выполнено, но товар не нравится покупателю — это зона ответственности ритейлера.
Наконец, глубокое понимание ценовых сегментов категории. Производитель должен не просто знать, но и постоянно анализировать динамику рынка в своей категории. Если рыночная ситуация меняется и себестоимость падает, инициатива по корректировке цены со стороны производителя будет огромным преимуществом и укрепит партнерство.
«Невозможно развиваться в парадигме, порожденной своей бизнес-средой», — завершает беседу Анна Тищенко своей любимой фразой. Вместо того чтобы пытаться ограничить сети через законодательные инициативы, производителям стоит оглянуться, посмотреть, кто что делает лучше, и обмениваться лучшими практиками. Именно в этом, а не в поиске административных рычагов, заключается путь к устойчивому развитию и укреплению собственных позиций на современном рынке.
Мы благодарим Анну Тищенко за откровенный, содержательный комментарий и ценные профессиональные инсайты.
Напоминаем, что 25 ноября в Санкт-Петербурге в рамках деловой программы выставки «Петерфуд» состоится встреча Открытого клуба КАТМАНПРО, где эксперты и участники рынка обсудят актуальные стратегии и практические кейсы в области категорийного менеджмента — как для ритейлеров, так и для производителей и поставщиков. Приглашаем всех, кто стремится к эффективному и взаимовыгодному сотрудничеству в современной рознице.