Понятным языком для владельцев и руководителей стоматологий.
Управляющий — человек, который соединяет лечение, сервис, маркетинг и финансы в одну рабочую систему. Когда он справляется, клиника растет ровно и спокойно: врачи заняты, пациенты довольны, проверки проходят без нервов, а отчеты не превращаются в головоломки.
Сначала — «картина дня»
Начните с трех вопросов:
- Деньги: за последние три-шесть месяцев клиника стабильно зарабатывает больше, чем тратит? Доход растет, стагнирует или снижается?
- Пациенты: люди возвращаются и рекомендуют нас знакомым, или клиника живет за счет бесконечной рекламы на первичку?
- Порядок: расписание работает как часы, документы в порядке, проверки проходят спокойно?
Если на все три вопроса хочется кивнуть — контур управления настроен. Если где-то есть сомнения, копаем глубже.
Про деньги
Достаточно научиться смотреть на деньги через три простые линзы.
Линза 1. Сколько приносят кресла и врачи
Попросите у управляющего короткий срез: какая выручка приходится на одно кресло и на одного врача в месяц. Это показывает, насколько эффективно используется то, что у вас уже есть. Если в одном кабинете календарь пустует, а в другом врач перегружен, это — управленческая задача: пересобрать расписание, изменить сетку приема, пересмотреть прайс и длительность слотов.
Линза 2. Сколько денег «съедает» работа клиники
Посмотрите долю ежемесячных расходов от дохода: аренда, зарплаты, материалы, сервисы. Если доля растет, а доход стоит на месте, клиника «толстеет» без пользы. Хороший управляющий заранее объяснит, что происходит, и предложит план: где сэкономить без вреда качеству, а где доход можно нарастить.
Линза 3. Средний чек и «цена визита»
Средний чек — примерно сколько оставляет пациент за визит. «Цена визита» — сколько клиника тратит, чтобы этот визит обеспечить (материалы, часы работы, расходники). Если чек растет, а «цена визита» бежит еще быстрее — вы зарабатываете меньше, чем могли бы. Управляющий должен видеть эту динамику и вовремя корректировать.
Главный признак компетентности — умение заранее предупреждать о рисках и показывать понятный план: «в таком-то кабинете меняем сетку, хирургию подстраиваем по дням, закупки материалов переводим на другие условия — за два месяца вернемся на целевые рамки».
Про команду
Сильная клиника держится на стабильных людях. Смотрите на три вещи.
Текучесть
Сколько администраторов, ассистентов и врачей ушло за год? Если врачи меняются часто, это тревожный звонок. Значит, система не бережет специалистов: перегруз, конфликт расписаний, странная мотивация, скандалы на ресепшене. Управляющий обязан знать причины пофамильно и показывать, что сделано, чтобы такого не повторилось.
Настроение команды
Необязательно проводить сложные опросы. Раз в полгода достаточно короткой анонимной анкеты: «довольны ли условиями», хватает ли обучения», «понятны ли задачи». Главное — не прятать результаты в стол, а обсуждать их на общем собрании и менять порядок работы там, где болит.
Производительность
Дисциплина расписания, отсутствие «потерянных» записей, аккуратные счета, четкие смены ассистентов. Здесь хорошо работает простое правило: короткие еженедельные планерки по цифрам и препятствиям. Они занимают полчаса, но экономят часы конфликтов и переделок.
Про пациентов
Оценивать сервис проще, чем кажется.
Возвращаются ли люди?
Самый честный показатель. Если половина первичных пациентов не появляется второй раз, клиника теряет деньги. Значит, нужно чинить не рекламу, а опыт визита: от звонка до «запишем на следующее посещение прямо сейчас».
Сколько отмен и неявок?
Когда их много, страдает расписание и доход. Причины обычно бытовые: неудобные слоты, отсутствие напоминаний, длинная очередь до ближайшего приема. Управляющий обязан настроить простую цепочку: напоминание, подтверждение, лист ожидания на освободившиеся окна. Это снижает «дыры» в графике без лишних затрат.
Готовы ли нас рекомендовать?
Попросите раз в месяц короткий отчет: сколько положительных отзывов, как быстро закрываем жалобы, что изменили после конкретных претензий. Важно не цифра сама по себе, а реакция на нее: быстро извлекли урок — значит, процесс живой.
Про маркетинг
Маркетинг — это путь человека от первого интереса до повторного визита. Смотрите на последовательность, а не на лайки.
Сколько людей обратилось → сколько записалось → сколько дошло
Если много звонков и заявок, а «пришедших» мало — узкое место в приеме звонков и подборе времени. Это зона администраторов, их обучают скриптам и темпу ответа. Если записываются охотно, а «не доходят» — слабая работа с напоминаниями и неудобные слоты. Если доходят, но не возвращаются — это уже сервис и клиническая работа.
Откуда люди приходят и сколько это стоит
Не нужен сложный софт. Достаточно спрашивать при записи «как узнали» и помечать источник в CRM. Раз в месяц управляющий показывает, какие каналы дали пациентов и какую выручку, и предлагает переставить бюджет туда, где отдача выше. Логика простая: канал, который дает пациентов по адекватной цене и с хорошей повторяемостью, усиливаем; дорогие и «пустые» выключаем.
Заполняемость расписания
Цель — рабочий день без провалов и перегрузов. Если хирургу месяцами не найти окошко, а у терапевта пусто — маркетинг и расписание не дружат. Управляющий должен уметь «подстроить спрос под мощность»: сдвинуть промо, изменить сетку слотов, предложить пакеты услуг, перетянуть часть запросов на другие дни и кабинеты.
Про порядок и проверки
Здесь все предельно понятно: лицензии на месте, договоры по стерилизации и отходам актуальны, журналы ведутся, стандарты лечения и сервиса закреплены, персонал обучен. Хороший признак — когда плановая проверка уже не вызывает дрожи у коллектива: «все готово, заходите». Такого эффекта добиваются не в последнюю ночь, а маленькими регулярными шагами: внутренние мини-аудиты раз в месяц, чек-листы по стерилизации, разбор документации выборочно каждую неделю.
Как собрать оценку в одну страницу
Лучший формат — короткий ежемесячный отчет управляющего для собственника. Он должен читаться за 10–15 минут и отвечать на вопрос «что происходит и что мы делаем дальше».
- Первая часть — факты: динамика дохода и расходов, загрузка, возвраты пациентов, отмены и неявки, несколько строк про источники пациентов.
- Вторая часть — решения: что сработало в прошлом месяце, что провалилось и почему, какие изменения запускаем в расписании, обучении, рекламе, закупках.
- Третья часть — риски: кто может уволиться, какие узкие специалисты на пределе, где ждем провал спроса и чем подстрахуемся.
Такой отчет не спорит с реальностью, а помогает на нее действовать.
Как связать оценку с мотивацией без конфликтов
Договоритесь на берегу, за что платится бонус. Он должен опираться не на один показатель. Например: доход в плане, жалобы решаются быстро, люди возвращаются, по проверкам — порядок. Если в один месяц выручка выросла, но пациенты массово недовольны, бонус снижается. Если все стабильно и чисто — растет.
Важно определить, откуда берутся цифры и когда они фиксируются. Тогда дискуссии вида «мы посчитали по-другому» исчезают сами собой.
Дорожная карта на три месяца
- Первый месяц. Наведите учет. Убедитесь, что в CRM фиксируются обращения, источники, записи, приход. Введите короткие опросы после визита и напоминания перед приемом. Начните еженедельные планерки на 30 минут по расписанию и узким местам.
- Второй месяц. Сформируйте «ядерный» набор показателей для себя: доход, загрузка кабинетов, доля повторных пациентов, отмены/неявки. Под них — конкретные действия: обучение администраторов, корректировка сетки слотов, перераспределение рекламного бюджета.
- Третий месяц. Утвердите простую бонусную схему для управляющего и команды, привяжите ее к этим показателям. Проведите внутренний мини-аудит по документам и санитарии. Сверьте планы по закупкам и инвестициям с реальным эффектом на загрузку и доход.
После трех месяцев у вас появится ощущение контроля и прогнозируемости. Дальше поддерживайте ритм: тот же отчет раз в месяц, те же короткие встречи каждую неделю.
Эффективность управляющего — это понятная рутина
Это аккуратное расписание, спокойные пациенты, прозрачные финансы, чистые документы и команда без лишней драматургии. Если вы видите эту картинку из месяца в месяц и понимаете, какие шаги делаются, значит, у клиники есть системность. А хороший управляющий как раз про это: не «героизм в аврале», а предсказуемый результат каждый день.
Станьте «управляющим номер 1» вместе с Академией стоматологического бизнеса: https://konsalting.sem-stom.ru