«Я выбрала фармацевтику, биотех и медтех не вопреки их специфичности, а из-за нее. Эта сложность создает высокий барьер для входа и формирует потребность рынка в глубоких экспертах, а не в универсальных исполнителях»
Представьте: вы строите высокотехнологичное производство за миллиарды рублей, но не можете найти людей, которые его запустят. Через пять лет эта ситуация станет нормой для российской фармацевтики. Виктория Павлова, основатель и Генеральный директор консалтингового HR-агентства «PrimeResource», закрывшая более 1500 вакансий в фарме, биотехе и медтехе, знает об этом не понаслышке. В сегодняшнем интервью она рассказала о том, почему специалисты по регуляторике — это «штучный товар», как она сама выбиралась из ямы выгорания, и почему компаниям на грани банкротства well-being нужен даже больше, чем успешным корпорациям.
Виктория, приветсвую! Фармацевтика, медтех, биотех — это очень специфичные отрасли. Почему вы выбрали именно их, а не работали со всеми секторами экономики?
Концентрация на узкой нише — это наше конкурентное преимущество.
Сегодня на рынке много кадровых агентств широкого профиля. К сожалению, в сложных и наукоемких отраслях такие агентства не очень эффективны. Наша узкая специализация — это наш бренд и наш фильтр.
Я выбрала фармацевтику, биотех и медтех не вопреки их специфичности, а из-за нее.
Эта сложность создает высокий барьер для входа и формирует потребность рынка в глубоких экспертах, а не в универсальных исполнителях. Это позволяет моей команде приносить реальную, измеримую ценность для наших клиентов и кандидатов, будучи не просто «поставщиком HR-услуг», а стратегическим партнером. Я и моя команда консультантов – это эксперты, проработавшие в данных отраслях много лет на управленческих позициях уровня CEO, CEO-1, CEO-2, а команда рекрутеров – это отраслевые супер-хедхантеры.
Мы говорим на одном языке с заказчиками. Нас знают в отрасли и нам доверяют.
На своем канале вы пишите, что российская фармацевтика столкнется с острым дефицитом кадров к 2030 году. Это проблема, которую можно решить, или это системный кризис?
К 2030 году кадровый дефицит в российской фармацевтике приобретет характер системного кризиса. Совокупность причин: структурный разрыв между академическим образованием и практическими потребностями в компетенциях высокотехнологичных производств, сохраняющийся отток квалифицированных специалистов, а также демографический провал, усугубляющий замещение уходящих на пенсию опытных кадров.
Жесткие регуляторные требования к образованию и квалификации персонала фармацевтических компаний, делает невозможным привлечение специалистов из других отраслей без длительной профпереподготовки.
Преодоление этой системной проблемы требует консолидированных усилий: реализации глубокой трансформации образования с опорой на тесную интеграцию ВУЗ-БИЗНЕС-ГОСУДАРСТВО, создания действенных стимулов для инвестиций в R&D, а также разработки целевых программ по удержанию и привлечению талантов в области научных разработок.
Вы закрыли более 1500 вакансий. Какая категория должностей оказалась самой сложной для подбора и почему?
Cамыми сложными для подбора неизменно оказываются специалисты в области регуляторики - Regulatory Affairs. Специалисты в этой области участвуют в регуляторных процессах разработки и маркетинга лекарственных средств, оценивают безопасность, качество и эффективность препаратов на разных этапах. Они отслеживают изменения законодательства в регионах и странах, в которых компания хочет распространять свою продукцию.
Такие специалисты – малочисленная группа, каждый их них практически уникален и имеет особый вес и ценность в своей компании. Поэтому в активном поиске работы такие профессионалы практически не бывают, их хантим мы, хантят другие компании, и тут важно предложение нашего заказчика, насколько оно более интересное, чем у конкурентов.
Какой самый сложный проект вы реализовывали в Prime Resource? Что пошло не по плану и как вы это преодолели?
Самый грандиозный и сложный проект, который мне пришлось реализовать, — это трансформация самого PrimeResource из кадрового агентства в консалтинговую компанию. В этом проекте сошлось все: и выстраивание внутренних процессов, и нестандартный консалтинг для самих себя, и, что самое важное, — поиск команды экспертов, разделяющих мою философию.
Поиск команды мечты: чтобы найти отраслевых экспертов-консультантов, которые будут говорить на языке клиентов из фармы и биотеха, нужно... самим быть такими же экспертами. Рекрутеры, хоть и имели опыт в фарме и медтехе, не понимали глубины специфики, а отраслевые специалисты не всегда видели себя в роли консультантов. План «быстро собрать команду» рухнул. Мы столкнулись с дефицитом именно тех людей, которых сами же и искали для своих клиентов: с гибридным опытом «глубокая экспертиза в фарме + наука + управление + консалтинг». Преодолеть это помог нетворкинг и трансформация бизнес-модели.
В одном из постов вы упомянули, что 76% руководителей испытывают выгорание, а в период роста — 90%. Вы сами когда-нибудь были на грани выгорания? Как вы это преодолели?
Спасибо за такой личный и важный вопрос.
Да, безусловно. Я была не просто на грани выгорания, я входила в это состояние плавно и почти незаметно для себя, пока в один день не осознала, что нахожусь в глубокой яме.
Как я это преодолела?
Признание проблемы. Это был самый сложный шаг. Признаться себе, а затем и коллегам, в том, что я «сгораю», а не просто «устала».
Жесткое восстановление границ. Я установила на телефон «режим рабочего времени» и перестала проверять рабочие чаты и почту вне его. Первое время была ломка, но потом пришло ощущение свободы. Я выделила в календаре «неприкосновенные» блоки на обед и на просто «ничегонеделание».
«Чтобы что?». Я сознательно стала уделять время не только своему бизнесу и консалтингу, а тому, на что приходится кардинально переключать внимание и что вызывает у меня живой интерес. Стала лично вести проект по отраслевой магистратуре в НИТУ «МИСИС». Это вернуло мне ощущение смысла от моей деятельности, а не только финансового результата.
Физическое восстановление. Сон стал приоритетом №1. Я поняла, что недосып — это крадущийся вор моей продуктивности и психического здоровья.
Вы советуете компаниям инвестировать в развитие, коучинг и well-being. Но что делать компаниям, которые едва выживают экономически? Это актуально для них?
Да, это для них еще актуальнее. Но подход кардинально иной.
Для компаний в режиме выживания инвестиции в персонал — это не «карьерные лестницы и фрукты на завтрак», а скорая медицинская помощь, которая останавливает кровотечение и не дает умереть на месте.
1. Фокус на «Тактическом Well-being», а не на «Корпоративном счастье».
Речь не о дорогом офисе с пуфиками и йогой. Речь о том, чтобы снизить токсичную сверхнагрузку, которая бьет по производительности.
Что делать? Четко, ясно и открыто объяснять сотрудникам ситуацию компании. Неопределенность и слухи — главный источник стресса, который парализует работу.
Зафиксировать приоритеты. Когда ресурсов мало, а задач много, люди распыляются и выгорают от чувства, что ничего не успевают. Руководитель должен четко сказать: «Сейчас мы делаем только А, Б и В. Задачи Г, Д и Е — на паузе». Это снимает когнитивную и эмоциональную перегрузку. Это нулевой по бюджету, но мощнейший инструмент well-being.
2. Инвестиции в развитие = обучение решению конкретных проблем «здесь и сейчас».
Это не про отправку на полугодичный курс в бизнес-школу. Это про то, чтобы научить людей делать то, что напрямую влияет на выживание компании.
Что делать? Внедрить культуру микро-обучения. Раз в неделю кто-то из сотрудников делает 15-минутный доклад для коллег: «Я нашел способ автоматизировать отчет по Х, давайте я вас научу». Это бесплатно и повышает общую компетенцию.
Или вспомним про старое доброе наставничество в отделе продаж, например, вместо затрат на тренинги по продажам.
3. Коучинг для одного ключевого человека.
Полноценная коучинг-программа для всей команды — это роскошь. Но пара-тройка сессий с внешним коучем для первого лица компании — это часто вопрос выживания.
В кризисе «замыливается глаз». Несколько часов работы с тем, кто задаст правильные вопросы и поможет расставить приоритеты, могут спасти компанию от роковой ошибки и найти неочевидный путь. Это страховка от принятия неверных решений.
Вы говорите о "специалисте будущего" как о гибриде. Существует ли такой специалист прямо сейчас, или это миф?
Конечно существует, однако, сегодня это еще не стало нормой.
Пока что такие специалисты — это чаще всего высокооплачиваемая элита рынка, 5-7% профессионалов, имеющих гибридные компетенции.
Они либо вырастают в продвинутых компаниях, либо сознательно и долго строят свою карьеру, в том числе, кардинально меняя направления своей деятельности, вкладываются в свое дополнительное образование и профпереподготовку. Высокотехнологичные компании и наукоемкие предприятия активно инициируют развитие компетенций и инвестируют в переподготовку и повышение квалификации своих кадров. Массовый же рынок все еще живет в парадигме более узкого разделения труда и ограниченных компетенций.
А какие вопросы у вас?
Виктория щедро поделилась своим опытом и экспертизой. Теперь ваша очередь! Что бы вы хотели узнать о рынке труда в фармацевтике, о построении карьеры в наукоемких отраслях или о борьбе с выгоранием?
Задавайте свои вопросы эксперту в комментариях — Виктория обязательно ответит на самые интересные из них!