Это статья для HR-ов, работающих в компаниях, где руководители мечтают о существенных изменениях. Непосильная ноша, которую взвалили на себя ваши боссы, начинает становиться преградой для роста и дальнейшего развития бизнеса, а порой и угрозой для их собственного здоровья. Организм уже подсказывает, что перемены необходимы. Но как их осуществить избежав фатальных шагов?
Интернет пестрит объявлениями компаний, которые предлагают бизнесменам «выход из операционки». А некоторые из объявлений делают это предложение ещё более заманчивым: не просто «выход», но ещё и с сохранением роста или даже с его увеличением. Термины типа х3, х5, х7 уже редко кто воспринимает как модели известной немецкой марки – всё больше как показатели стремительного роста компании
Думаю, что бурный расцвет подобных услуг в стиле Остапа Бендера хорошо ложится на почву, удобренную мечтами наших доморощенных бизнесменов, которые, изрядно помотав себе нервы в период становления компаний, только и думают о том, чтобы нанять кого-нибудь вместо себя и поставить дело так, чтобы можно было спокойно удалиться на покой и пожинать лавры пережитых психозов. Как правило, свою роль они видят где-то вдали от родины, на берегу моря, изредка поднимая телефон или выходя в Zoom со стратегическими наставлениями
Сложно упрекать людей за то, что они хотят стабильности, предсказуемости, плановости – тех признаков жизни, которые на родной земле в большом дефиците. Чего у нас тут в избытке, так это возможностей и других атрибутов кризиса, к которым мы все уже давно привыкли
За мою профессиональную жизнь я наблюдал с десяток подобных историй, которые проходили по одним и тем же сценариям, неизменно плачевным для персонажа, отбывшего на моря
- Команда, которая оставалась управлять на родине, начинала понемногу разворовывать бизнес или «отжимать» его, переводя активы в свою юрисдикцию. Некоторые успевали вовремя вернуться с морей и разогнать всех, другие же приходили уже к разбитому корыту
- Тот же самый сценарий, но уже с партнёрами, которые явно не хотели мириться с тем, что кто-то нежится на солнышке в тот момент, когда другие пашут, как рабы на галерах. Хорошо, если удавалось продать свою долю хоть за какие-то деньги, а то можно было бы погрязнуть в бесконечных судах без доступа к активам
- Компания просто теряет прибыльность, погрязает в долгах и в итоге банкротится, параллельно срочно распродавая имущество или бегая от кредиторов
- В лучшем случае бизнес в отсутствии лидера просто терял динамику и начинал чахнуть. А его основатель медленно сокращал свои расходы, понемногу затягивая пояс своих амбиций. Потом приходилось возвращаться и снова, засучив рукава, входить в операционку
Как человек, когда-то вышедший из операционки и в неё вернувшийся, могу дать несколько предложений, как это можно сделать, избежав боли жёсткой посадки:
1. Перестав контролировать операционную деятельность компании, вы перестаёте контролировать компанию. Поэтому если уж так хочется «выйти», то просто продайте её
2. Можно продать контрольный пакет, но тогда надо понимать риск: новые хозяева могут не справиться с делом, могут со временем размыть вашу долю или вывести самые лакомые активы. Короче, вариант с рисками
Если же вам не нравятся эти два варианта, можно попробовать построить бизнес так, чтобы процесс делегирования полномочий, во-первых, был, и, во-вторых, чтобы он был не таким мучительным. То есть поделиться той самой операционкой, от которой вы так хотите сбежать, с другими участниками – будь то партнёры или наёмные работники
Поделиться – не значит отдать всё. Необходимо сохранить контроль за критически важными элементами бизнеса, в которых у вас есть компетенция, и передать коллегам те, где её у вас немного или совсем нет. Именно она и доставляет вам сегодня боль
Передача и делегирование полномочий начинаются со стратегического планирования. Пусть этот план будет подвержен изменениям в нашей турбулентной среде, но он всё же должен быть. Структура будущей организации – неизменная часть такого плана. Она как раз должна дать ответ на вопрос: как будут перераспределены полномочия в будущем, и вы сможете понять, каких компетенций вашей организации не хватает сегодня
Вам будет гораздо проще управлять процессом, если регулярные данные покажут суть происходящего. Нужно наладить поток сбора и управления этими данными, которые будут не только отражать финансовое здоровье организации сегодня, но и указывать на потенциальные проблемы в будущем. Эти данные станут основой для планирования и прогнозирования
Сегодня вы наверняка умеете считать оборот компании и её прибыль. Но попробуйте найти 10–15 ключевых показателей, которые лягут в основу системы управления. Этот процесс требует занудной дисциплины, но в компании всегда найдётся пара-тройка интровертов, которые с удовольствием променяют общение с клиентами или подрядчиками на работу с цифрами.
Люди – ваш самый главный актив. Их мотивация во многом будет строиться на вашей способности ставить понятные долгосрочные цели и обеспечивать этот процесс данными, чтобы можно было сказать: процесс идёт в правильном направлении. Ну и самое главное — дайте им спокойно работать. Не лезьте постоянно в их дела со своим микроменеджментом, а судите об их работе по тому, насколько выполняются долгосрочные цели. Их автономная работа, вместе с профессионализмом, два критически важных элемента в современной мотивации
Если постепенно двигаться по методологии, разработанной в PROJECTIVITY, то за пару лет можно будет, если не совсем выйти из операционки, то хотя бы значительно сократить своё участие в процессе управления компанией, оставив за собой только те функции, в которых вы разбираетесь и которые приносят вам удовольствие. Это даст возможность сосредоточиться на стратегии развития компании и сбалансировать свою жизнь, оставив чуть больше места для родных, близких и для себя самого