Модели бизнес-процессов AS IS и TO BE: от текущего состояния к целевому

Представьте ситуацию: команда постоянно выбивается из графика, задачи надолго зависают в непонятных статусах, а вы не можете точно сказать, на каком этапе всё тормозит. Чаще всего дело не в компетенциях сотрудников, а в том, что бизнес-процессы в компании никто не описал и не привёл в порядок.

Разобраться в этом помогают подходы AS IS и TO BE — инструменты, которые позволяют увидеть, как процессы работают сейчас, и спроектировать, как они должны функционировать в будущем. В этой статье разберёмся, что это за модели и почему без них сложно эффективно управлять современной компанией.

AS IS и TO BE: суть подхода

Модели AS IS и TO BE — это базовый инструмент анализа и оптимизации бизнес-процессов. Он основан на двух ключевых шагах: сначала подробно фиксируем текущее состояние («как есть»), а затем проектируем целевую модель («как должно быть»).

• AS IS — описание того, как процесс работает сейчас, со всеми проблемами, узкими местами, лишними действиями и особенностями.
• TO BE — модель будущего состояния процесса после изменений, оптимизации и внедрения улучшений.

Главный принцип подхода прост: улучшать можно только то, что хорошо понимаешь. Поэтому сначала нужно честно зафиксировать реальную картину, а уже потом переходить к проектированию более эффективной системы.

Модель бизнес-процесса AS IS: как зафиксировать текущее состояние

Работа с моделью AS IS начинается с понимания того, как процесс действительно функционирует внутри компании — не так, как это записано в регламентах или представляется руководству, а так, как происходит в реальности.

Этапы создания модели AS IS

1. Сбор информации

На первом этапе важно получить максимально полное и честное представление о процессе. Проведите интервью со всеми участниками — от исполнителей до руководителей.

• кто выполняет задачи на каждом этапе;
• сколько времени уходит на операции;
• где возникают задержки, сбои и лишние действия.

2. Наблюдение за реальной работой

Теория часто отличается от практики. Поэтому нужно увидеть, как сотрудники работают в обычных условиях.

• неформальные способы выполнения задач;
• дублирование функций между сотрудниками;
• простои, ожидания, цепочки согласований.

3. Анализ документооборота и данных

Изучите все документы, которые создаются в ходе процесса, порядок их передачи и хранения. Проанализируйте ключевые показатели — сроки, количество ошибок, точки согласований.

4. Визуализация процесса

Ключевой этап — создание схемы AS IS. Это может быть BPMN-диаграмма или простая блок-схема — главное, чтобы на ней была отражена фактическая работа, а не идеальный сценарий.

Как процессы работают сейчас

Практический пример создания модели AS IS

Рассмотрим пример разработки новой функции в IT-компании. На первый взгляд всё выглядит просто: получили задачу → разработали → протестировали → внедрили. Однако реальная модель AS IS оказывается гораздо сложнее и запутаннее.

• Получение задачи — менеджер получает запрос от заказчика по email или через мессенджер.
• Неформальное обсуждение — первые договорённости происходят в чате или в устном разговоре.
• Поиск технических требований — уточнение деталей у заказчика, которое может затянуться на несколько дней.
• Создание задачи в системе — задача появляется в трекере, но часто с неполным описанием или без приоритетов.
• Переброска между разработчиками — поиск свободного исполнителя, смена ответственных, потеря контекста.
• Разработка — работа идёт с постоянными уточнениями требований и изменениями по ходу.
• Множественные циклы тестирования — доработки, исправления и повторные проверки.
• Согласование с заказчиком — часто требуется несколько итераций для финального утверждения.
• Внедрение — релиз нередко откладывается из-за других задач или отсутствия ресурсов.

Такой подробный анализ выявляет реальные точки сбоя: размытые требования, отсутствие чёткой приоритизации, хаотичную передачу задач и постоянные уточнения, которые тормозят выполнение работы.

Модель TO BE: проектирование идеального будущего

После тщательного анализа текущей ситуации наступает этап разработки модели TO BE. Это не просто исправление отдельных недостатков, а полноценное переосмысление процесса с целью создать максимально эффективную, прозрачную и управляемую систему.

Принципы создания эффективной модели TO BE

• Фокус на ценности. Каждый этап процесса должен приносить пользу конечному клиенту. Если действие не добавляет ценности — его следует убрать, автоматизировать или упростить.
• Минимизация передач. Чем меньше раз задача передаётся между сотрудниками, тем меньше потерь времени и ошибок.
• Прозрачность и контроль. Все участники должны видеть статус задач, понимать свои обязанности и место в общем потоке работы.

Этапы создания модели TO BE

1. Определение целей оптимизации

Отчётливо сформулируйте, каких результатов должна добиться новая модель:

• сокращение времени выполнения задач на 50%;
• уменьшение количества ошибок в два раза;
• снижение затрат на процесс на 30%;
• повышение удовлетворённости клиентов.

2. Устранение узких мест

На основе модели AS IS определите проблемные точки и найдите способы их устранения: корректировка последовательности действий, автоматизация, введение новых инструментов, перераспределение ролей.

3. Стандартизация

Опишите новые регламенты, роли и зоны ответственности. Создайте чек-листы, шаблоны и стандарты для ключевых этапов процесса.

4. Интеграция с существующими системами

Убедитесь, что новый процесс вписывается в экосистему компании: совместим с другими бизнес-процессами, поддерживается текущими инструментами и не конфликтует с действующими правилами.

Как все преобразовалось после модели TO BE. Можно заметить, что автоматизации стало больше

Пример модели TO BE для процесса разработки

Возьмём тот же процесс разработки новой функции и оптимизируем его с помощью принципов TO BE. В результате процесс становится более прозрачным, быстрым и предсказуемым.

• Стандартизированное получение задач — все запросы поступают через единую систему, где обязательны описание, требования и приоритет.
• Автоматическая оценка и приоритизация — система автоматически определяет сложность задачи и назначает уровень важности.
• Назначение исполнителя по алгоритму — выбор разработчика идёт с учётом загрузки и компетенций.
• Параллельное техническое планирование — пока разработчик изучает задачу, тестировщик готовит тест-кейсы.
• Разработка с автоматическим тестированием — каждый коммит проходит автотесты для быстрого обнаружения ошибок.
• Автоматизированное развертывание — готовый код автоматически отправляется в тестовую среду без участия разработчиков.
• Уведомление заказчика — система автоматически отправляет заказчику ссылку для проверки результата.

Итог: скорость разработки повышается в 2–3 раза, количество ошибок значительно снижается, а все участники процесса получают полную прозрачность и вовремя узнают о статусе задач.

Сравнение подходов AS IS и TO BE:

Как связаны модели AS IS и TO BE с современными подходами к управлению

Подходы AS IS и TO BE гармонично сочетаются с актуальными методологиями управления и помогают командам работать быстрее, прозрачнее и предсказуемее.

Agile и Scrum

В гибких методологиях модели AS IS и TO BE используются для повышения эффективности процессов и улучшения взаимодействия внутри команды.

• выявление ограничений, мешающих быстрой поставке ценности;
• оптимизация рабочих церемоний и ритуалов команды;
• улучшение коммуникации с заказчиками и стейкхолдерами.

Kanban

Kanban-доска — это фактически визуализированная модель AS IS в режиме реального времени. Наблюдая за движением задач, можно:

• находить узкие места и источники задержек;
• оптимизировать WIP-лимиты;
• строить прозрачный, контролируемый поток задач.

Где можно применять модели AS IS и TO BE

Модели AS IS и TO BE универсальны — они подходят для анализа и улучшения процессов в любых отделах компании. Ниже рассмотрим, как их можно применять в разных направлениях бизнеса.

HR-процессы

• AS IS: процесс найма растягивается на 2–3 месяца, включает множество собеседований, повторяющиеся проверки и ручное внесение данных.
• TO BE: автоматизированный скрининг кандидатов, видео-интервью на первом этапе, интеграция с HR-системами, единые критерии оценки и прозрачный процесс.

Продажи

• AS IS: менеджеры ведут клиентов вручную, теряют перспективные сделки, дублируют работу и не фиксируют всё в единой системе.
• TO BE: CRM с автоматической квалификацией лидов, распределением клиентов между менеджерами и аналитикой по воронке продаж.

Разработка продукта

• AS IS: идеи появляются хаотично, приоритеты меняются слишком часто, команда не понимает стратегические цели бизнеса.
• TO BE: roadmap, основанный на данных и гипотезах, подход MVP, регулярные релизы каждую неделю, A/B-тесты для проверки новых функций.

Роль современных систем управления в реализации моделей TO BE

Создание модели TO BE — лишь первый шаг. Настоящая работа начинается, когда нужно внедрить новые процессы так, чтобы команда не просто знала о них, но и реально следовала им в ежедневной работе. Именно здесь ключевую роль играют современные системы управления.

Почему Excel и бумажные процессы чаще всего не работают

Многие компании пытаются внедрять изменения через регламенты в Word и таблицы Excel. Однако такие решения часто приводят к обратному результату.

• Нет прозрачности — сотрудники не видят статус задач и не понимают, что происходит на других этапах.
• Данные быстро устаревают — таблицы не обновляются в реальном времени, что приводит к ошибкам и путанице.
• Нет контроля — сложно отследить соблюдение новых правил, и команда быстро возвращается к прежним привычкам.

Именно поэтому всё больше компаний переходят на специализированные BPM-платформы, которые позволяют не только описывать процессы, но и управлять ими в реальном времени.

Как системы управления помогают воплотить модель TO BE

Чтобы новая модель не осталась просто схемой, необходимы инструменты, которые превращают её в повседневный рабочий процесс.

• Визуализация. Каждый этап процесса TO BE становится отдельной колонкой на канбан-доске. Перемещение задач между колонками обеспечивает прозрачность для всей команды.

Пример визуализации процессов отдела продаж

• Автоматизация. Система автоматически переводит задачи на следующий этап при выполнении условий. Сотрудникам не нужно помнить все правила — процесс становится контролируемым.
• Контроль узких мест. WIP-лимиты предотвращают перегрузку этапов. Аналитика в реальном времени помогает мгновенно выявлять замедления и устранять проблемы.

Эти инструменты делают процесс TO BE не теорией, а реальным рабочим механизмом. Подробнее о практическом применении можно прочитать в гайде по управлению проектами.

Типичные ошибки при реализации моделей AS IS и TO BE

Даже при правильном подходе к анализу и проектированию процессов компании часто сталкиваются с типичными ошибками. Они приводят к тому, что модели остаются «бумажными», а реальные процессы не меняются. Рассмотрим распространённые проблемы.

Ошибки в модели AS IS

Ошибки в модели TO BE

Как изменить эффективность работы с AS IS к TO BE

Чтобы понять, действительно ли оптимизация дала результат, важно сравнивать ключевые показатели до и после внедрения модели TO BE. Использование метрик делает процесс улучшения объективным и прозрачным.

Время выполнения (Lead Time). Показывает полный путь задачи — от поступления заявки до готового результата. Помогает оценить общую скорость процесса и выявить, где происходят задержки.

Время обработки (Cycle Time). Фиксирует период активной работы над задачей. Позволяет понять, насколько эффективны конкретные этапы процесса.

Пропускная способность (Throughput). Отражает количество задач, которые команда выполняет за определённый промежуток времени. Чем выше показатель, тем стабильнее и эффективнее поток.

Качество результата. Измеряется числом ошибок, возвратов и доработок. Снижение количества дефектов говорит о том, что TO BE-модель работает и улучшает итоговый продукт.

Пример измерений:

Сравнивая эти метрики до и после внедрения изменений, вы сможете объективно оценить результат улучшений и обнаружить направления для дальнейшей оптимизации.

Внедрение изменений: от модели к реальности

Создание модели TO BE — лишь отправная точка. Основная сложность заключается в том, чтобы внедрить изменения так, чтобы команда действительно начала работать по-новому, а не вернулась к привычным методам.

Этапы успешного внедрения

1. Подготовка команды

Объясните сотрудникам, зачем нужны изменения, какие проблемы они решают и как новый процесс облегчит работу каждому участнику.

2. Пилотный запуск

Начните с небольшого процесса или отдельной команды. Это позволит протестировать изменения, собрать обратную связь и скорректировать модель до масштабирования.

3. Поэтапное масштабирование

Расширяйте внедрение постепенно. Подключайте новые команды и процессы только тогда, когда предыдущие участки уже успешно работают по новой модели.

Как снизить сопротивление изменениям

Главная причина провала оптимизационных проектов — сопротивление сотрудников. Люди привыкли к текущему формату работы и опасаются перемен. Чтобы минимизировать стресс, важно выбирать правильную стратегию внедрения.

• Эволюционные изменения. Начните с точной копии процесса AS IS в новой системе, а затем постепенно вносите улучшения. Каждое изменение можно протестировать и при необходимости откатить без ущерба.
• Обучение в процессе работы. Когда процесс визуализирован и интуитивно понятен, сотрудники осваивают новые подходы естественным образом. Нет необходимости в длительных тренингах — обучение происходит на практике.

Заключение

Модели AS IS и TO BE — это не абстрактные концепции, а рабочие инструменты, которые позволяют компаниям системно оптимизировать процессы и повышать эффективность.

Начните с малого: выберите один проблемный процесс, зафиксируйте его текущее состояние AS IS, создайте улучшенную модель TO BE и запустите пилот. Набрав опыт и увидев эффект, вы сможете постепенно распространить подход на всю организацию.