История Джессики Ливингстон — напоминание о том, что успешный стартап можно построить на самых неожиданных навыках
Кусок пазла странной формы
Представьте типичного основателя успешного стартапа. Скорее всего, вы подумали о харизматичном технаре, гениальном программисте или бизнес-визионере — о ком-то, кто с детства разбирал компьютеры на части или уже в университете продал первый проект за миллионы. А теперь добавьте к этому образу совершенно неожиданные элементы: планировщика свадеб, человека, который годами отвечал на звонки раздражённых инвесторов в колл-центре, и того, кто обладает почти сверхъестественной способностью считывать социальные сигналы и атмосферу в комнате. Звучит странно, не правда ли? Между тем, именно такое «странное сочетание», как сама его называет Джессика Ливингстон, помогло ей создать Y Combinator — акселератор, который буквально изменил правила игры в мире стартапов и через который прошли Reddit, Airbnb, Dropbox и сотни других компаний.
Темные Века и три секретных качества
В 2005 году, когда Джессика вместе со своим будущим мужем Полом Грэмом и двумя его партнёрами по предыдущему стартапу запускала Y Combinator, никто — буквально никто — не предсказывал ей успеха. Более того, большинство людей в Силиконовой долине считали их затею настолько незначительной, что просто не обращали внимания. У неё не было технического образования, она никогда не писала код, не училась в Стэнфорде или MIT программированию, и последнее десятилетие своей жизни она сама, с обезоруживающей честностью, называет «Темными Веками» — время, когда она работала в колл-центре инвестиционной компании Fidelity с 3:30 до полуночи, планировала чужие свадьбы, металась между маркетинговыми должностями в журнале Food & Wine и автомобильной консалтинговой фирме, и в целом чувствовала себя довольно посредственной.
Однако, оглядываясь назад, она понимает, что три качества, которые она развила ещё в детстве — когда росла без матери, проводя будни с бабушкой, а выходные с отцом в Бостоне — стали ключом к успеху, хотя тогда никто бы не связал их с предпринимательством.
Первое — это то, что её соучредители прозвали «Социальным Радаром»: способность замечать тонкие сигналы в поведении людей, улавливать напряжение в комнате, понимать, что происходит между строк разговора, когда один сооснователь говорит «всё нормально», а второй молчаливо смотрит в пол. Она была тем ребёнком, который не может просто пройти мимо чего-либо — если что-то казалось странным или необычным, она это замечала и исследовала, полагаясь на своё чутьё.
Второе качество — нелюбовь к подчинению, причём настолько сильная, что она сама признаётся: ненавидела любого, кто говорил ей, что делать или не делать — родителей, учителей, начальников, коллег, с которыми была вынуждена сотрудничать, но не соглашалась. Эта независимость досталась ей от бабушки, которую все знакомые характеризовали одной фразой: «свободомыслящая» — той самой бабушки, которая зимой, после того как укладывала маленькую Джессику в постель, выходила на улицу и работала до поздней ночи над гигантскими ледяными скульптурами во дворе, и ей было совершенно плевать, считают ли её соседи не от мира сего.
И третье, пожалуй, самое важное — честность и прямота без эвфемизмов, без сахарных обёрток, способность говорить правду даже когда она неудобна, даже когда может задеть чьи-то чувства. Впрочем, она вернётся к этому качеству позже в своём рассказе, и мы поймём, почему именно оно стало фундаментом отношений в YC.
История начинается с отказа
Любопытно, что история Y Combinator началась, по сути, с того, что Джессике не дали работу. В 2003 году, уже работая в отделе маркетинга инвестиционного банка в Бостоне и проводя интервью с основателями стартапов для своей будущей книги «Founders at Work», она подала заявку на маркетинговую позицию в венчурной фирме — хотела быть на шаг ближе к захватывающему миру стартапов, который так сильно контрастировал со скучной и неприятной атмосферой банка после лопнувшего пузыря доткомов.
Пока венчурная фирма всё больше и больше затягивала с оформлением её на работу, её новый бойфренд Пол Грэм — который уже продал свой стартап Viaweb компании Yahoo и теперь писал эссе, работал над языками программирования и боролся со своим страхом полёта, учась летать на дельтаплане — каждый вечер за обедом объяснял ей, что «она знает, что должна сделать». Они часами говорили о том, насколько сложно найти финансирование стартапам на ранних этапах, и что наиболее важно, насколько увеличится количество людей, которые будут иметь возможность запустить стартап, если это будет проще и доступнее.
Идеи Пола казались всё более убедительными, пока однажды ночью он не сказал: «Давай просто сделаем это сами». И на следующий день они убедили соучредителей Пола из Viaweb, Роберта и Тревора, присоединиться к ним на полставки. Так родился Y Combinator — проект, который в 2005 году казался большинству людей в долине настолько необычным, что его считали незначительным, а сегодня его модель скопировали сотни акселераторов по всему миру.
Другой взгляд на инвестирование
Первоначальный план был прост: вместо того чтобы отдавать большие суммы небольшому количеству известных стартапов, как это делали традиционные венчурные фирмы, они давали небольшие суммы — всего 6 тысяч долларов на одного основателя, что основывалось на стипендии MIT для студентов на лето — большому количеству стартапов на ранних стадиях, а затем оказывали им огромную помощь. Причём делали это партиями, одновременно, чтобы было эффективнее и чтобы сами стартапы могли помогать друг другу.
И вот здесь началось самое интересное: пока традиционные венчурные капиталисты смотрели на цифры роста, прогнозы прибыли и размеры рынков — то есть на всё то, что можно положить в Excel и показать партнёрам — Джессика смотрела на совершенно другое. Пока её технические коллеги оценивали идеи, обсуждали архитектуру приложений и разбирали код, она обычно молча наблюдала за основателями на собеседованиях, задавая себе вопросы, которые раньше никто не считал важными для инвестора.
Насколько они серьезны, или это просто студенческая забава на лето? Есть ли у них настоящая решимость довести дело до конца, когда станет трудно? Мыслят ли они гибко и готовы ли менять подход, если что-то не работает? И самое главное — как выстроены отношения между сооснователями, есть ли между ними доверие, не видно ли уже сейчас трещин, которые разрушат компанию через полгода? Не является ли кто-то из них тщеславным придурком, который отравит атмосферу во всём сообществе?
Это был совершенно новый тип due diligence, и он базировался не на финансовых моделях, а на человеческой интуиции. На ранних стадиях, когда у стартапа есть только прототип и команда студентов, которые ещё вчера сидели на лекциях, а сегодня хотят изменить мир, важнее понять не кем эти люди являются сейчас, а кем они могут стать через год, через пять лет.
«Мы должны были судить претендентов не по тому, кем они были, а по тому, кем они могли стать» — говорит Джессика, и этот принцип лёг в основу всей философии YC. Представьте себе Марка Цукерберга, вернувшегося в свою комнату в общежитии в 2004 году, с веб-сайтом, который позволяет ученикам колледжа видеть, что делают другие ученики в их школе — выглядит не так уж супервпечатляюще для традиционных инвесторов, правда?
Мама акселератора
С самого начала Джессика строго следила за тем, чтобы они финансировали только серьезных людей, но при этом — и это важно — создавала «сообщество без придурков». Она уверена, что именно это стало основой культуры YC, того самого сообщества из тысяч выпускников, которое существует сегодня.
Но её роль была гораздо шире, чем просто фильтр на входе. Джессика стала тем, что венчурный мир никогда раньше не видел и даже представить себе не мог: эмоциональным центром инвестиционной фирмы, её сердцем. Она создала атмосферу семьи — не корпоративной структуры с формальными отношениями и холодными рукопожатиями, а настоящей семьи, где можно получить не только деньги и стратегические советы, но и поддержку в момент эмоционального истощения, когда кажется, что всё рушится.
Она слушала основателей, когда им нужно было просто выговориться — а запуск стартапа, как она понимала, эмоционально истощает людей, особенно в самом начале. Давала советы по напряжённым отношениям в команде, помогала разбираться с разногласиями и даже расставаниями сооснователей, что всегда болезненно и сложно. Заботилась о том, правильно ли они питаются, не перегружены ли делами, высыпаются ли. И да, даже привозила им кондиционеры из Home Depot, когда это было нужно.
Всё это казалось совершенно далёким от образа безжалостного инвестора из Кремниевой долины, который смотрит только на цифры и не церемонится с теми, кто не показывает нужный рост. Но, как ни странно, именно это сделало YC другим, выделило его из толпы копий и подражателей. В мире, где венчурные капиталисты часто выжимают из стартапов последнее ради даже самых мелких результатов — и Джессика рассказывает историю об одном инвесторе, который был в ярости, когда Пол помог основателям просто найти спокойную работу вместо никому не нужного acquisition — YC строился на совершенно другом фундаменте: помочь как можно большему количеству людей запустить стартапы, не ради денег или славы, а потому что это действительно важно.
Секретное оружие: организация мероприятий
Впрочем, у Джессики было ещё одно качество, которое странным образом невероятно пригодилось для проекта Y Combinator — она была очень опытным организатором мероприятий. Годы работы в маркетинге и даже тот короткий период, когда она планировала свадьбы, научили её организовывать всё одной левой, и это оказалось критически важным навыком.
Потому что, как выяснилось, когда вы финансируете стартапы партиями, всё становится мероприятием. Интервью с претендентами — мероприятие, каждый еженедельный ужин со спикерами — мероприятие, финальный Демонстрационный День перед инвесторами — это огромное мероприятие. По мере роста сообщества выпускников они начали проводить мероприятия для них, и начиная с самого первого года запустили такие масштабные вещи, как Startup School.
В первое лето она обустраивала небольшое офисное здание в Кембридже, принадлежащее Полу, чтобы собирать там 25 человек на еженедельные ужины. Покупала продукты, из которых Пол готовил еду. Связывалась с людьми, которых нужно было пригласить в качестве спикеров. Работала с юристами, чтобы создать саму организацию Y Combinator и все виды шаблонных юридических документов для инвестиций. Училась на ходу объяснять основателям, как заполнять все эти документы, чтобы им не приходилось оплачивать услуги юриста, которые в те времена стоили 15 тысяч долларов. Занималась банковскими счетами, регистрацией компаний, распределением акций — тоннами поручений, как в любом стартапе, которые просто нужно было выполнить, и больше их выполнить было некому.
Она была единственной из четырёх основателей, кто был достаточно организован, чтобы воплотить всё это в жизнь качественно. И это тоже было важно — не меньше, чем технические советы или стратегическое видение.
Странный проект для странных людей
За тринадцать лет Y Combinator профинансировал почти две тысячи стартапов на общую сумму более ста миллиардов долларов. Reddit был в самой первой группе летом 2005 года, в той же партии были и основатели будущего Twitch, хотя тогда они работали над совсем другой идеей, и геолокационный стартап Сэма Альтмана, который позже сам станет президентом YC. Airbnb, Dropbox, Stripe — все они прошли через программу.
И ключ к этому невероятному успеху? Как говорит сама Джессика, это было «странное сочетание качеств для странного проекта». Потому что самые успешные стартапы, как правило, действительно странные — они обычно такие резкие и выделяющиеся, что их идеи на первый взгляд звучат совершенно нелепо для всех, кроме самих основателей, для которых эти идеи выросли из личного опыта и боли.
Когда журналисты и биографы пишут об основателях успешных проектов, замечает Джессика, они часто обращают внимание на то, что ещё в молодости им сулили успех — отличники, капитаны команд, победители олимпиад. В её случае подобных предсказаний определённо не было, никто бы не назвал её тем человеком, у которого по жизни «скорее всего, всё удастся». Но гораздо больше людей уже имеют то, что нужно для стартапа, чем они осознают — просто это может быть совсем не то, что показывают в медиа как образец успешного фаундера.
Девять уроков от нетипичного фаундера
Джессика завершает свою историю девятью конкретными уроками, которые она вынесла из этого опыта, и они стоят того, чтобы о них подумать.
Во-первых, нет единого шаблона для успешного основателя — то, что вы видите в новостях, показывает лишь определённый тип людей, но это совершенно не означает, что вам нужно становиться точно таким же.
Во-вторых, делайте то, что вам действительно интересно, и старайтесь использовать свои естественные навыки и сильные стороны, потому что стартап требует таких колоссальных энергозатрат, что вы просто откажетесь от него, если не будете по-настоящему в нём заинтересованы.
В-третьих, не обращайте внимания на общественное мнение о том, что вы делаете — будь то ваши навыки, ваша идея или что-то ещё — потому что если эти люди не ваши потребители, их мнение на самом деле не имеет никакого значения (хотя к мнению вашей целевой аудитории стоит прислушиваться очень внимательно).
В-четвёртых, найдите соучредителя с дополнительными навыками, но обязательно с таким же моральным компасом, как у вас. У Джессики и Пола было отличное сочетание навыков для запуска чего-то вроде YC — они пришли к единому мнению относительно всех важных вопросов и каждый из них уважал компетенцию другого, когда обсуждались мелкие детали.
В-пятых, сосредоточьтесь на том, чтобы создать то, что действительно нужно людям — всё остальное следует из этого простого принципа. В 2005 году людям был нужен способ легко получить небольшую сумму денежных средств для запуска, и YC дал им именно это.
В-шестых, не позволяйте отказам отвлекать вас или сдерживать — вы будете получать их по-разному и много, это неизбежная часть пути, но вы должны продолжать двигаться вперёд несмотря ни на что.
В-седьмых, начните с малого, чтобы оставаться открытыми для перемен и иметь возможность быстро развернуться. Они бы никогда не смогли перенести свои операции из Кембриджа в Силиконовую долину за считанные месяцы, если бы наняли большую команду и арендовали офис. По сей день у YC есть традиция пробовать что-то в небольших масштабах, прежде чем масштабировать очередную идею.
В-восьмых, ничего страшного, если вы не учились в элитном колледже — Джессика выросла, думая, что это означает всё, нас всех учили верить, что людей будут судить по профессиональной квалификации и регалиям. Но в стартапе вас судит ваша аудитория, а ей важен ваш продукт, а не ваш послужной список и не название университета в резюме.
И наконец, в-девятых, будьте бесстрашными — потому что хотя множество разных людей с разными навыками могут стать основателями стартапов, вам действительно нужна определённая смелость: работать над идеями, которые большинство людей посчитают глупыми, и продолжать действовать, когда вас высмеивают, игнорируют или просто не понимают.
Растите пазл вокруг себя
Джессика завершает свою историю мощной метафорой, которая переворачивает обычное представление о карьере и успехе. Она говорит: «Вы — кусок пазла определённой формы. Вы можете изменить свою форму, чтобы соответствовать существующей дыре в мире. Таков традиционный план — именно этому нас учат в школе, в университете, именно это нам советуют карьерные консультанты. Но есть и другой способ, который зачастую может быть лучше и для вас, и для всего мира: вырастить вокруг себя новый пазл».
Она была куском довольно странной формы — без технических навыков, с опытом планирования свадеб, работы в колл-центре и социальным радаром вместо MBA из бизнес-школы. Казалось бы, совершенно не тот набор качеств, который нужен для венчурного инвестора. И всё же именно это сочетание, это уникальное пересечение навыков и способностей создало революцию в венчурном мире, изменило то, как финансируются ранние стартапы, и дало шанс тысячам основателей, которые иначе никогда не получили бы первые инвестиции.
Материнское чутьё в венчурном капитале? Способность организовать хороший ужин как ключевой навык инвестора? Умение слушать проблемы в отношениях как конкурентное преимущество? Почему бы и нет — если это именно то, что нужно для решения конкретной проблемы, для создания конкретного продукта.
Главный вывод из этой истории прост, но от этого не менее важен: гораздо больше людей уже имеют то, что нужно для создания успешного стартапа, чем они сами это осознают. Вопрос не в том, чтобы подстроиться под стереотип успешного фаундера из журнальных статей — бросить всё, научиться кодить, переехать в Кремниевую долину, набить себе татуировки и начать носить чёрные водолазки. Вопрос в том, какое уникальное сочетание способностей, опыта и интересов есть у вас прямо сейчас — и какая идея стартапа соответствует именно этой, вашей уникальной комбинации.
Потому что, как показывает опыт Джессики, самые странные сочетания качеств могут оказаться наиболее ценными. Особенно если вы создаёте что-то действительно новое, что-то странное — а самые успешные стартапы, как правило, именно такие.