Ещё недавно HR воспринимался просто как отдел оформления, найма и первичного сопровождения сотрудников. Сегодня компании ожидают от HR куда большего — управлять культурой, повышать вовлечённость , снижать текучесть, ускорять закрытие вакансий, развивать таланты и поддерживать стратегические изменения.
Однако есть проблема: результаты HR непросто посчитать. Многие эффекты проявляются со временем, не всегда выражены в цифрах, и не сразу видно, как они влияют на прибыль.Именно поэтому многие компании переходят от традиционного подхода к работе с целями к системе OKR — модели, где кадровая служба становится не затратным центром, а измеримым фактором роста.
OKR (Objectives & Key Results) помогает связать работу HR-команды с бизнес-показателями, сформировать прозрачные ориентиры и научить мыслить результатами, а не задачами. Эта методология уже давно используется технологическими компаниями, но сегодня её всё активнее внедряют производственные корпорации, ритейл, логистику и финансовые организации.
1. Почему HR должен мыслить стратегически
Если HR не связан с общими целями бизнеса, обычно происходит следующее:
- много идей, но почти нет реального результата;
- сотрудники обучаются, но применение навыков невозможно оценить;
- вакансии закрываются, но текучесть на ключевых ролях остаётся высокой;
- HR-проекты воспринимаются как второстепенные задачи, а не как инструмент изменения бизнеса.
Чтобы изменить это отношение, HR должен говорить с бизнесом на языке гипотез, измеримости и влияния — того самого языка, на котором работает OKR.
2. Суть методологии OKR в HR-контексте
В основе OKR два элемента:
- Objective — направление, описанное короткой, эмоционально заряженной фразой: куда мы хотим прийти?
- Key Results — измеримые показатели, которые покажут, достигнута цель или нет: как мы поймём, что приблизились?
В отличие от KPI, в OKR акцент не на выполнении плана, а на росте эффективности и движении дальше текущих возможностей. Это механизм, который заставляет команду мыслить амбициозно — но при этом реально прослеживается.
3. Где OKR помогает HR приносить реальную бизнес-ценность
Метод особенно эффективен в тех HR-направлениях, где есть конкретные показатели и влияние на ключевые бизнес-процессы. Например, в подборе персонала система помогает ускорять закрытие вакансий и повышать качество найма, сокращая сроки адаптации и увеличивая закрепляемость новых сотрудников. В вопросах удержания и вовлечённости OKR позволяет оценить корпоративный климат, снижать текучесть ключевых специалистов и повышать удовлетворённость команд. В обучении и развитии методика помогает переводить тренинги в конкретные результаты, отслеживая, сколько сотрудников применяют новые навыки на практике. Наконец, HR-брендинг становится более управляемым: OKR даёт возможность прослеживать рост откликов на вакансии и узнаваемость компании среди кандидатов. Важно помнить, что система работает там, где можно измерить результат и задать амбициозную цель, а рутинные процессы, вроде документооборота или оформления кадровых бумаг, лучше оставлять под SLA или KPI.
4. Типичные ошибки при внедрении OKR и как их избежать
Многие компании экспериментируют с OKR, но забрасывают систему через квартал. Причины чаще всего одни и те же:
- Цели не связаны с бизнес-стратегией
Когда OKR сводится к формулировкам вроде проведения обучения или создания программы адаптации, он не приносит реальной пользы бизнесу и остаётся просто выполнением задачи.
Лучший формат: Сократить срок адаптации новых сотрудников на 20% благодаря внедрению новой образовательной программы.
- Ключевые результаты звучат как действия, а не измерения
Проведение шести тренингов — это просто выполнение задачи, а не показатель успеха. А вот если 80% участников реально используют полученные знания в работе, это уже конкретный измеримый результат.
- Слишком много целей
Оптимально: 1–3 ключевые задачи на квартал. Больше — распыление ресурсов.
- Отсутствует регулярный контроль
OKR — не документ, который пишут один раз. Это система, требующая еженедельных коротких чек-сессий.
- Подмена OKR KPI-системой
Если OKR превращается в таблицу отчётности, он теряет смысл. Главная задача — развитие, а не выполнение плана на 100%.
5. Как понять, что OKR работает, а не существует формально
Оценить эффект можно по трём критериям:
- Изменились бизнес-показатели.
- Скорость найма увеличилась, вовлечённость выросла, текучесть на ключевых ролях снизилась.
- Меняется поведение людей.
- Команда не просто выполняет задачи — она ставит гипотезы, проверяет идеи и анализирует опыт.
- Руководители видят пользу HR-инициатив.
- HR становится партнёром в создании прибыли, а не только исполнителем процессов.
6. С чего начать: практическая схема внедрения
Если HR-команда только знакомится с OKR, подход должен быть постепенным:
- Определить, зачем компания внедряет OKR.
- Выбрать одну стратегическую цель на квартал.
- Сформулировать 2–4 измеримых результата.
- Проводить короткие еженедельные обсуждения прогресса.
- По итогам квартала — ретроспектива: что сработало, что нет, что улучшить.
- При необходимости привлечь внешнего эксперта на запуск.
Такой подход позволяет системе стать частью управленческой культуры.
Сегодня HR — стратегический рычаг, влияющий на прибыльность бизнеса, устойчивость компании и её способность привлекать и удерживать таланты. Методология OKR помогает HR выйти за рамки операционных задач и стать полноценным драйвером изменений.
OKR делает работу HR-команды прозрачной и ориентированной на результат. Компаниям, которые внедряют OKR и делают это осознанно, удаётся добиться большего: устойчивого найма, более высокой вовлечённости сотрудников, прогресса в развитии корпоративной культуры.
Shella Consultants помогает компаниям внедрять современные методики управления, включая OKR.