Во многих компаниях, особенно небольших и средних, на фразу «нужен РП» (руководитель проекта) можно услышать искреннее удивление:
— Какие ещё РП? У нас нет такой роли!
И формально — действительно нет. В штатном расписании отсутствует строчка «Руководитель проекта», должностная инструкция не написана, бюджетом такая позиция не предусмотрена.
Но вот парадокс: проекты при этом существуют, задачи реализуются, заказчики (внешние или внутренние) есть, сроки кто-то согласовывает, ответственность за результат кто-то несёт.
А значит, функции РП всё равно выполняет кто-то другой — просто неофициально, параллельно со своей основной работой, иногда даже не осознавая, что занимается именно проектным управлением.
Давайте разберёмся, кто обычно становится «теневым РП» в организациях и какие риски и выгоды это создаёт.
Почему функции РП возникают даже там, где РП “нет”
Любой проект — это временное начинание с конкретной целью, сроками, ограничениями и ответственными. Запуск нового продукта, внедрение 1С, открытие филиала, смена подрядчика, обновление сайта, разработка отчётов, автоматизация процессов — всё это проекты.
И в любом проекте нужны:
- постановка задач,
- планирование,
- координация исполнителей,
- коммуникация с заказчиком,
- контроль сроков,
- управление рисками,
- фиксация результатов.
Если нет выделенного РП — обязанности всё равно выполняются. Просто распределяются между людьми, которых под рукой оказалось удобнее всего привлечь.
Кто чаще всего выполняет функции РП в организациях
1. Руководитель подразделения
Самый частый вариант.
Если проект касается функциональной зоны (HR, бухгалтерии, IT, маркетинга), руководитель автоматически становится «ответственным».
Что делает руководитель?
- согласовывает задачи и сроки,
- распределяет загрузку сотрудников,
- делает отчётность для руководства,
- общается с подрядчиками и поставщиками,
- решает, что «влезает» в планы, а что нет.
Плюсы: экспертиза в теме, возможность влиять на приоритеты.
Минусы: перегруз, отсутствие методологии и навыков проектного управления — отсюда срывы сроков и хаос.
2. Бизнес-аналитик или методолог
Когда проект связан с процессами, требованиями, 1С или автоматизацией, роль РП нередко ложится на аналитика.
Почему так происходит?
Потому что аналитик:
- ближе всех к деталям,
- понимает требования,
- знает, что нужно бизнесу,
- общается и с исполнителями, и с заказчиками.
И его «вовлекают» в управление проектом, потому что кто, если не он.
Проблема: аналитик начинает разрываться: и требования собирай, и тестируй, и сроки контролируй, и на совещания ходи. Это снижает качество и аналитики, и управления.
3. Исполнитель, который “лучше всех понимает”
Иногда РП становится просто тот, кто:
- громче всех говорил,
- «лучше знает», как надо,
- давно в компании и ориентируется в процессах.
Например:
- опытный бухгалтер при внедрении ЗУП,
- старший разработчик при интеграции,
- ведущий менеджер по продажам при запуске CRM.
Последствия:
- человек тянет на себе две роли,
- быстро выгорает,
- решения принимаются ситуативно, без плана.
4. HR или офис-менеджер — главный “универсальный солдат”
В небольших компаниях на HR часто сваливают всё, что некуда пристроить:
- корпоративы — ведёт HR,
- переезд офиса — ведёт HR,
- изменения в оргструктуре — тоже HR,
- автоматизация процессов — ну HR же ближе всех к людям…
И HR волей-неволей становится РП.
Но HR-функция и управление проектами — это разные направления, и постоянное совмещение приводит к тому, что ни то, ни другое не делается качественно.
5. Генеральный директор или собственник
Этот вариант встречается в стартапах и малых бизнесах.
Руководитель:
- сам запускает проекты,
- сам договаривается,
- сам контролирует,
- сам закрывает.
В какой-то момент он упирается в потолок: управлять компаниями и проектами одновременно просто физически невозможно.
Когда отсутствие РП становится проблемой
1. Когда проектов становится больше двух одновременно
Пока у компании один проект — всё нормально.
Когда проектов 3–5 — начинается путаница, нестыковки, очереди на согласование, потерянные задачи.
2. Когда в проекте больше двух отделов
Межфункциональное взаимодействие — зона, где отсутствие РП проявляется особенно остро.
Кто об ответственности договорится?
Кто определит приоритеты?
Кто решит конфликт между IT и бухгалтерией?
Если никто — проект «зависает».
3. Когда есть подрядчики
Подрядчик всегда работает чётко: ТЗ, сроки, стоимость.
А вот со стороны заказчика кто будет:
- принимать результаты,
- контролировать выполнение,
- давать обратную связь?
Если этим занимается «кто придётся», качество резко падает.
4. Когда проект связан с деньгами и рисками
Внедрение 1С, интеграции, изменения в HR-системах, перестройка процессов — всё это дорого.
Ошибки стоят денег.
Именно в этот момент отсутствие РП становится критическим.
Что происходит, когда функции РП размазаны?
- Сроки плавают.
- Ответственность неясна.
- Команда работает «каждый сам за себя».
- Заказчик недоволен.
- Исполнители перегрузились.
- Управление идёт через пожаротушение.
И главное — организация теряет деньги на неэффективности, хотя могла бы избежать проблем при четком управлении.
Так кто же должен выполнять функции РП?
Если выделенной роли нет, то можно использовать один из подходов:
1. Назначить формального РП внутри проекта
Не обязательно вводить должность.
Можно назначать человека РП на конкретный проект.
Это может быть:
- руководитель направления,
- ведущий аналитик,
- методолог,
- даже старший специалист.
Главное — закрепить полномочия и ответственность.
2. Создать функцию PMO (проектный офис) хотя бы в минимальном виде
Это может быть один человек, который:
- помогает строить планы,
- организует коммуникации,
- следит за задачами,
- поддерживает методологию.
Даже маленький PMO радикально повышает управляемость.
3. Обучить сотрудников базовым навыкам РП
Если выделять отдельную роль не планируется, можно:
- дать обучение руководителям,
- внедрить единый метод планирования,
- использовать Канбан/Asana/YouGile/Trello.
Так команда научится работать проектно.
Когда компании уже “пора” вводить РП официально
- Когда количество проектов >5 в год.
- Когда проекты длятся 3+ месяца.
- Когда в проекте участвуют 3+ отдела.
- Когда проекты стоят дорого и ошибки рискованны.
- Когда заказчики жалуются на сроки.
- Когда сотрудники перегружены и работают в хаосе.
Если хотя бы два пункта совпадают — время выделять роль РП.
Вывод
РП — это не должность, это функция, и она есть в любой компании, даже если никто так не называется.
Вопрос только в том, выполняется ли она осознанно и качественно — или «как придётся».
Когда функции РП размазаны между сотрудниками, организация платит временем, нервами и деньгами.
Когда же появляется человек (или процесс), который берет управление на себя — проекты начинают двигаться быстрее, предсказуемее и без хаоса.
Если у вас «нет РП», это ещё не значит, что у вас нет проектного управления.
Это значит, что оно просто спрятано — и, возможно, пора вынести его из тени.