К нам обратился владелец компании (название не раскрываем по соглашению о неразглашении (NDA), которая оказывает консалтинговые услуги по спецоценке условий труда. На бумаге все выглядело прилично: большой штат, солидный оборот, постоянные клиенты, но за фасадом был просто тихий хаос…
Собственник не понимал, сколько он реально зарабатывает: отчетность была неудобная и малопригодная для принятия решений, а из всех документов у них был только кривой ДДС, который давал мало информации. В расходах же значилось 59 статей, и понять по ним, куда уходят деньги, было практически невозможно. Команда жила одним днем, решения принимались «на ощущениях», а собственник фактически управлял вслепую.
Тогда мы начали с аудита финансов и просто перестроили мышление компании: сначала мы собрали всю доступную информацию и перевели ее в понятный отчет по прибылям и убыткам.
Вместо 59 хаотичных статей расходов мы сгруппировали их по шести логичным направлениям: продажи, маркетинг, производство, управление, транзакции и налоги. Это позволило впервые увидеть, на что компания тратит деньги.
Затем, мы параллельно рассчитали экономику продуктов и разделили учет по основным направлениям бизнеса, чтобы было видно, какие услуги приносят маржу, а какие съедают прибыль.
Как результат, рентабельность всего бизнеса оказалась 6,5%, для консалтинга это чрезвычайно мало: например, они делают 10 миллионов выручки и всего 650 тысяч кладут себе в карман.
Постоянные же расходы лежали бременем: 45% бюджета уходило не на продажу или развитие, а на оплату фиксированных окладов и бюрократический аппарат, они «съедали» прибыль и делали бизнес уязвимым.
По продуктовой картине ситуация тоже была печальной: два из трех направлений оказывались убыточными, одно примерно в ноль, и лишь малая часть бизнеса генерировала прибыль. Маркетинг получал всего 6% от выручки, что очевидно недостаточно для роста.
Тогда мы предложили конкретную «оздоровительную» модель
- as-is vs to-be (как есть и как должно быть), с практическими шагами:
- какие расходы сокращать, какие перераспределять, чтобы привести бизнес к маржинальности 20%
- как изменить мотивацию и превратить часть постоянных трат в переменные, чтобы снизить фиксированную нагрузку на бизнес
- назначить ответственных за направления, которые будут отвечать за доходы, расходы и маржинальность
- увеличить расходы на маркетинг до 10-15% за счет сокращения бюрократического аппарата, чтобы наращивать прибыль
- перераспределить ресурсы в пользу коммерческих расходов на маркетинг и продажи, где это обосновано расчетами
Теперь, благодаря этим рекомендациям, владелец компании наконец увидел реальную структуру доходов и расходов, понял, какие продукты приносят деньги, а какие их сжигают.
В компании появилась методика управленческого учета и единый отчет, по которому теперь работают ключевые сотрудники; начался процесс назначения ответственных за финансовый результат по направлениям, фактически внутри компании возникли бизнесы со своими P&L, с ответственностью и точками принятия решений. В результате стал возможно осознанное перераспределение ресурсов в пользу продаж и развития.
И, подытожив, стоит сказать, что этот кейс про простую мысль о том, что цифры - это основа для принятия правильных управленческих решений, которые приводят бизнес к результату.
Если вы тоже хотите навести порядок в финансах, видеть реальную картину доходов и расходов, и принимать решения на цифрах - оставляйте заявку в нашем боте, мы проведём аудит и поможем превратить хаос в управляемую систему.