Владимир ЯКУБА, HR-эксперт, бизнес-тренер
Stay-интервью последнее время стали популярнее, это связано с пандемией. В кризис особенно важно работать с хорошими специалистами, стрессоустойчивыми и гибкими, которые способны подстраиваться под ситуацию. Уход таких сотрудников несет большие потери для бизнеса. И хотя менталитет нашего человека таков, что мы действуем, когда жареный петух клюнет, о stay-интервью стали говорить больше.
Мой опыт
Если говорить обо мне, то я пользуюсь этим инструментом, однако не в общепринятом формате. На мой взгляд, формальные вопросы о зарплате и функционале не способны раскрыть реальную картину. Когда сотрудника вызывают на разговор одного, закрывают в кабинете и задают провокационные вопросы, он настораживается и вряд ли скажет правду. Онлайн или офлайн проходит этот разговор, не имеет значения.
Я считаю, что stay-интервью должно быть замаскировано под обычную беседу. И те вопросы, которые вы хотите задать сотрудникам, вы можете задавать как бы между делом, не обязательно все сразу. Причем так, что они и не догадаются, что это было интервью.
Пример
Общаюсь я с руководителем отдела продаж, созваниваюсь с ним, к примеру, по вопросу скриптов. Я их обновил, мы это обсудили в обычном рабочем режиме, а дальше я спрашиваю:
— Слушай, как думаешь, что
еще, кроме скриптов, нам можно было бы улучшить, чтобы добиться роста продаж?
— …
— Понял, на твой взгляд, что можно применить уже в этом месяце?
— …
— Справишься с этим?
— …
— Как тебе вообще в целом работа команды? Нравится ли курировать их работу?
— …
И т. д. Вы начинаете разговор с обычных задач и плавно переходите к тому, что сотруднику нравится или не нравится, что можно было бы улучшить, чего не хватает. Завершить интервью тоже обязательно нужно чем-то нейтральным:
— Понял. Ты тогда мне отпишись, когда сотрудники ознакомятся со скриптом, хорошо? И как они начнут звонить по нему. Обсудим результаты.
Запоминается, как правило, последняя тема, поэтому если завершите разговор обсуждением рабочих вопросов, скорее всего, сотрудник даже ничего не заподозрит. Нам это нужно для того, чтобы он не думал, как «правильно» ответить, а говорил искренне.
Какие вопросы задавать
В основном задавать нужно вопросы, связанные с мотивацией сотрудника. Например:
- об обязанностях;
- новых проектах;
- балансе «работа — отдых»;
- карьерном росте;
- признании;
- личных целях;
- сильных и слабых сторонах компании;
- обучении.
О зарплате и бонусах тоже не забудьте, но не зацикливайтесь на финансовой мотивации: нематериальные факторы идут вровень с ними.
Не задавайте закрытые и излишне прямые вопросы. Например:
— Тебя устраивает зарплата?
— Ты доволен работой?
— Что тебе не нравится в системе оплаты?
Психологически тяжело и в целом не принято отвечать: «Не нравится», «Не устраивает», «Не доволен». Скорее всего, на эти вопросы вы получите стандартное: «Все хорошо».
Формулируйте мягче. Например:
— От какого уровня дохода тебе хотелось бы отталкиваться?
— Какие функции тебе нравятся больше, а какие меньше?
— Как считаешь, наша бонусная система оптимальна? Или что-то можно было бы поменять?
Когда проводить stay-интервью
Конечно, главное здесь — не упустить момент. Когда заявление об увольнении уже лежит на столе, вероятность удержания сотрудника минимальна.
Проводить удерживающее интервью нужно в трех случаях:
1) когда высокая текучесть;
2) когда вы видите, что сотрудник стал менее инициативным, мотивированным;
3) в переломные моменты (по завершении крупного проекта, когда расширяется функционал, появляется больше ответственности и т. д.).
Также, как я уже сказал, элементы этого интервью вы можете вплетать в обычный диалог. Руководитель — это человек, который должен держать руку на пульсе всегда, а не только если появилось недовольство или конфликт. В то же время в переломные моменты или тяжелые для компании времена важно быть в два раза бдительнее.
В каком случае интервью будет неэффективным
Отмечу несколько ситуаций.
1. Интервью ради галочки
Когда мы решаем, сколько раз в году проводить stay-интервью, мы в большинстве случаев делаем его формально. Провел — поставил галочку. Цель такой беседы — не отметка в блокноте, а выявление проблем и их решение. Соответственно, если ничего решать вы не собираетесь, то разговаривать бесполезно.
Решать — не значит обязательно повышать зарплату. Задача руководителя — понять мотивацию сотрудника, вникнуть в его ситуацию, узнать, что для него важно. И предложить решение, исходя из возможностей.
У меня как-то работала сотрудница на должности ассистента руководителя, и, когда она достигла определенного уровня, я заметил, что у нее мотивация снизилась. Мы побеседовали, она отметила основным мотиватором заработную плату. Я продолжил задавать вопросы. Оказалось, что ей хотелось бы попробовать себя в управлении.
Я повысил зарплату на 5 %, нанял помощницу ей в подчинение. Увольнения удалось избежать (хотя речи о нем тогда не шло), а продуктивность выросла.
2. Интервью проводит HR-менеджер
HR-ы лучше подготовлены к проведению интервью, но личное внимание руководителя ценится выше. Если мы говорим об удержании топовых специалистов, то общаться, безусловно, должен именно менеджер. Его слово более авторитетно, обратная связь более ценна, таким образом, сотрудник ощущает себя важным.
3. Интервью проводится слишком поздно
Если вы увидели, что сотрудник перегорел, но ничего с этим не делаете несколько месяцев, наступит так называемая точка невозврата, после которой вы его уже вряд ли удержите. У меня есть масса знакомых, которые, столкнувшись с профессиональным выгоранием, уходили и с работы, и из профессии (хотя получали очень приличные деньги). Когда человек уже принял решение, его можно переубедить, но шансы уже невелики.
4. Интервью проводится одновременно с несколькими сотрудниками
При коллегах вряд ли кто-то будет откровенничать, поэтому «групповое собеседование» ни к чему хорошему не приведет. Общайтесь индивидуально.
Как укрепить доверие и лояльность
1. Проанализируйте результаты беседы и подумайте, что сможете исправить в течение 3–4 недель.
Сделайте оперативно хотя бы первые шаги, чтобы сотрудник видел, что вы не просто поговорили, а готовы менять ситуацию.
2. Держите в курсе. Напоминайте коллеге о прогрессе.
3. Запрашивайте обратную связь. Как часто проводить удерживающее интервью — ваше решение. Исходите из ситуации в компании. Иногда достаточно провести раз в полгода, а бывает, нужно раз в квартал.
4. Будьте честны с сотрудниками.
Нет такой «волшебной таблетки», которая позволила бы удержать ценного сотрудника, кроме… хорошего отношения и честности.
Мои сотрудники общаются со мной на «ты». Высказывают свои мнения и предложения. У всех есть мой WhatsApp, я коммуницирую с сотрудником любого уровня, если есть такая необходимость.
Разумеется, общение должно быть без панибратства, но обязательно с взаимным уважением и доверием. Тогда не нужно будет проводить специальные интервью, чтобы понимать ситуацию.
Именно к такому взаимодействию, я считаю, нужно стремиться.