Вероника ЗАЙЦЕВА
— Здравствуйте, Алина. Как ваши дела? Мы договаривались обсудить вопрос взаимодействия с вашей компанией на перспективу.
— Добрый день, Иван. Да, верно. Но знаете, я решила уволиться, сейчас ищу другую работу. Это была моя инициатива, руководству она не интересна, а мне, сами понимаете, сейчас тоже неактуально.
— Добрый день, Сергей. Звоню напомнить о нашем предложении.
— Ах да. Я на самом деле уже в другом месте работаю. Сфера другая, так что спасибо, что напомнили, но уже неактуально.
— Добрый вечер. Я бухгалтер компании. Мы не досчитались несколько актов за прошедший год. Можете нам продублировать?
— Извините, я здесь всего пару дней работаю, предыдущие все уволились, даже спросить некого. Наберите в конце недели, я постараюсь найти, если не уволюсь.
Как вам такие истории? Часто встречаются, верно? Давайте теперь представим ответные реакции спрашивающих в таких ситуациях. Это и досада, что работа по договоренностям сделана впустую и надо начинать сначала.
И огорчение, что своя работа не выполнена, план сорван.
И сочувствие, что так тяжело где-то работается. А где-то и легкая зависть, что кто-то меняет свою жизнь, не держится за место, где нет порядка и где не ценят сотрудников. И как следствие — мысль, что надо обновить резюме и заглянуть на рынок труда.
И пошло движение…
Посмотрим глазами компаний, чьи интересы должны представлять обе стороны этих ситуаций. И те, и другие теряют. Результаты, время, деньги, людей. Вопрос, который возникает в первую очередь: «Кто виноват?» Но не этот вопрос должен быть первым. Я бы задала его так: «Как компании научиться не разбрасываться людьми и беречь их тогда, когда это правильно и нужно?» Причем компании в данном случае — это не только владельцы или директора (почему-то именно первое лицо всегда представляется). Это и руководители всех уровней, и коллеги, и HR-ы. Делать это надо всем.
Ведь, повторюсь, никому это не выгодно с точки зрения эффективности: у руководителей не выполняются планы отделов, у коллег становится больше работы, HR-ы бесконечно ищут замену на полупустом рынке, компании несут финансовые потери.
Кстати, я намеренно подчеркнула «когда это правильно и нужно». Конечно, бывает, когда удержание неоправданно. Для меня это когда сотрудник приносит больше вреда, чем пользы. Но мы сейчас говорим именно о той ситуации, когда сотрудник подходит компании, когда он ее устраивает (более или менее), когда его работой довольны (степень этого также не оцениваем).
В работе, как и в человеческих отношениях, очень важны коммуникации. Вторая сигнальная система нам дана в т. ч. для того, чтобы обозначить свои намерения до начала действий и изменить их (свои или других людей) по возможности.
Да, в первую очередь мы хотим полагаться на взаимопонимание и не тратить время на обсуждение действий, их последствий и профилактики. И вообще, XXI век, пора уже научиться читать мысли и гибко подстраиваться под других. А еще в повседневной жизни (и тем более на работе) у нас изначально договорные обязательства, а значит, можно ориентироваться на них, на то, кто кому что должен и кто в доме хозяин (сила власти, административный ресурс). Как результат, пока работник должен выполнять свою работу, он как-то управляем, а когда этот период заканчивается, управляемость теряется, если он недоволен и не заинтересован в продолжении. И если не разговаривать с ним до этого, не выяснять в процессе, как обстоят дела, не делать попыток изменить ситуацию, если она рулит не в ту сторону, расставание неизбежно.
На этом присказка заканчивается, и скоро будет сказка. Поскольку весь номер посвящен теме удерживающих интервью, я почти не буду давать готовых решений. Лучше расскажу о том, как мы играли на дилерской конференции в одной крупной компании в бизнес-игру под названием «Рынок труда». Игру я создавала специально для этого случая, поскольку тема моего практикума была «Наем и удержание ключевых сотрудников». И, не горя желанием выдавать участникам еще один список лайфхаков, которыми полон Интернет, я предложила именно такую форму работы, поскольку геймификация всегда позволяет пробиться через барьеры привычного мышления и добраться до уровня осознания.
А передо мной были даже не HR-ы или линейные менеджеры, а собственники и директора. То есть те, кто задает дух и культуру в компании. А часто и те, кто имеет очень отдаленное представление о том, что на самом деле происходит на рынке труда и почему ему надо уделять внимания не меньше, чем фондовому или валютному.
Но сначала приведу вам краткое резюме опроса моих участников по теме «Лайфхаки в удержании». Топ-7 мнений, что может помочь удержать людей, выглядит так.
- Конкурсы и награды.
- Обучение за счет компании, в т. ч. нерабочие активности (английский, йога и т. п.).
- Тимбилдинг.
- Прогрессирующая система оплаты труда.
- Самореализация (включение в проекты, фокус-группы, возможность вести собственные проекты).
- Свобода выбора действий в рамках своих компетенций.
- Неформальное общение с руководством.
А теперь посмотрим на перечень того, что мы назвали «Мифы об удержании».
- Только финансовая мотивация.
- Карьерный рост.
- Обещания светлого будущего.
- Лояльный график работы.
- Отсутствие субординации.
- Социальные льготы (соцпакет).
- Спецусловия для сотрудника.
- Чрезмерное превозношение сотрудника.
И в завершение краткий список того, что отнесли к проблемам, которые известны и отмечены как мешающие удержанию сотрудников.
- Манипулирование (с обеих сторон).
- Конкуренция (за сотрудника с другими компаниями и вообще на рынке труда).
- Потеря лояльности (а ведь ее может и не быть).
- Амбиции сотрудника, которые компания не может (или не готова) удовлетворить.
- Объективные, некорректируемые причины (смена места жительства, состояние здоровья).
Заметим, что не было сказано ни слова о том, что с людьми можно и нужно просто разговаривать на темы, что им нравится или не нравится (неформальное общение — не об этом). А ведь это, в отличие от половины из этого списка, почти ничего не стоит, кроме времени руководителя и сотрудника. Или же удерживающие интервью спрятаны в пункт «Манипулирование с обеих сторон»? Некоторые из участников признали, что так оно и выглядит, когда случается. Предметом торга, разумеется, становятся финансы, дополнительные материальные бонусы, нематериальные преференции, договорные обязательства и обязанности сторон — в общем все, что является интересом хотя бы одной стороны и может быть использовано за или против нее.
Но представьте себе ситуацию, что в мире пропали все конкретные стимулы и «плюшки». Все измеряется только удовлетворением сторон, и не важно, что его вызывает. Из потребностей обозначена лишь относительно обоюдная зависимость: одним (людям) работа нужна для жизни, вторым (компаниям) нужны люди, чтобы существовать и развиваться. Но даже в этой ситуации не все гладко, ведь интересы-то разные.
В игре участники делятся на две группы — наниматели и работники.
У первых очень сложная задача — они должны сохранить свою укомплектованность, притом что традиционных инструментов влияния (деньги, «плюшки» и прочие мотиваторы) у них нет. Но есть стратегия, принятая в компании: только наем, или только удержание, или баланс того и другого.
А работники свободно курсируют по полю рынка труда, не крепостное право ведь на дворе. Их, на первый взгляд, много (в пропорции больше, чем компаний). Все это количество распределяется в двух осях координат «доволен/не доволен своей работой» и «мной довольны/мной не довольны». Получается 4 группы (см. таблицу).
Очевидно, что группа 1 — это идеальная картина мира, в которой хорошо всем, человек работает и работу не ищет, компания получает стабильный результат. Таких сотрудников хотят все, их ищут — и удерживать не надо. Но на рынке труда их нет, они туда просто не выходят. Очевидно, что группа 4 — самая печальная ситуация, поскольку и человек не хочет здесь работать, ищет другую работу, и компания не хочет с ним работать, не удерживает и постоянно ищет замену. Что представляют собой группы 2 и 3, легко представить. У каждой группы также своя стратегия: -/- (максимально активны, хотят поменять работу за этот раунд, найти четкое предложение); -/+ (достаточно активны, хотят рассмотреть предложения и найти подходящие варианты); +/- (не очень активно рассматривают предложения и находят подходящие варианты); +/+ (не готовы тратить время на предложения, продолжают работу у нанимателя).
Первый раунд о привлечении мы пропустим, отметим только, что это самая забавная и подвижная часть игры, когда применяют микс метода расстановок и игровой механики Meeple Placement («поставь рабочего на его место», впервые ярко применена в игре «Каркассон»). Во время этого раунда наниматели также должны присматривать за «своими»; если они этого не сделают, то не смогут спрогнозировать, как много людей у них могут схантить, пока они охотятся за другими подходящими кадрами. Кстати, это вам ничего не напоминает?
А далее начинается второй раунд, когда работники приходят к уже своим нанимателям и начинают переговоры. Ведь за время найма кому-то из них сделали 100%-ный оффер. Кого-то пригласили на собеседование. Кто-то отказывал, но тем не менее в их руках остались визитки с заманчивыми предложениями. Наниматели не знают, что предложили их работникам, но если они внимательно наблюдали за ними в первом раунде, то должны иметь представление. И, держа в голове эту информацию, а также глядя на «код» своего работника (в первом раунде эти коды были недоступны), им надо правильно поставить запятую в «уволить нельзя удержать». Дамоклов меч в виде уровня укомлектованности держит нанимателей в тонусе, особенно в тот момент, когда они видят, что те, кто им нужен, имеют на руках уже уйму предложений. И также не могут не увидеть, что те, кто им не нужен, с пустыми руками, а уходить не собираются.
Самым ценным в игре является именно второй раунд, когда играющие за нанимателей сталкиваются с тем, что им нечем «купить» своих ценных работников. И в данной ситуации больше ничего и не нужно, кроме того, чтобы уметь задавать вопросы своему работнику, пытаться понять причины его недовольства, учиться мастерству слышать ответы, находить точки соприкосновения и договариваться даже в таких туманных условиях. Именно этот внутренний игровой конфликт помогает осознать, что стимулы — величина переменная, в любой момент могут исчезнуть и необходимо мыслить иначе.
Конечно, есть еще версии игры, в которых нанимателям доступны различные инструменты привлечения и удержания, а работникам обозначены определенные потребности, которые могут этими предложениями удовлетворяться. Но там у игры другая задача и другая история.
А в данной версии игроки-наниматели получают это осознание (по обратной связи). Некоторым из них даже удалось удержать своих ценных работников, несмотря на то что изначально они были настроены уходить.
Вот что суммарно этому способствовало:
- стратегия удержания/баланса в найме-удержании (те, кто работал только в стратегии «никого не удерживаем, пусть уходят, других найдем», проиграли);
- наблюдательность. В первом раунде они внимательно отслеживали, как много других нанимателей вертится вокруг их работников, и начали готовиться к беседам с ними, в т. ч. были готовы настойчиво преодолевать сопротивление работника;
- находчивость. Понимая, что у них нет «плюшек» и «кнутов», проявляли чудеса изобретательности и переговорного мастерства, чтобы найти хоть какую-то зацепку и аргументы в свою пользу;
- позитивный тон. Одна группа нанимателей имела все шансы выиграть, удержав всех своих работников. Но держались они очень сурово, так что работники не поверили, что их ждет доброе светлое будущее.
Игровая ситуация «Рынок труда» — это эксперимент, в котором мы оперируем абстрактными величинами без привязки к каким-то причинам и мотивам. Чтобы научиться правильно взвешивать ценность удержания персонала и грамотно выстроить процедуры, игрокам было необходимо осознать внутренние механизмы данного явления как с позиции нанимателя, так и с позиции работника (напоминаю, в игре принимали участие директора и собственники независимой дилерской сети компании Coswick). Поэтому в данной игре нет смысла спрашивать о причинах или предлагать конкретные вещи, чтобы удержать. Это отсылает нас к еще одному важному моменту: мы как наниматели не всегда располагаем всеми возможностями, чтобы полностью удовлетворить все потребности наших работников. А даже если и располагаем, то делать это бесконтрольно и без осознания не стоит.
Да, работников нужно беречь, но и разбаловать их нельзя, все должно быть сбалансированно.
И еще один лайфхак, который унесли с собой игроки, — обязательно выслушивать работника. И даже если он уйдет, то, что привело его к решению об уходе, должно быть исправлено по возможности, чтобы удерживать и мотивировать других. Или вы для себя делаете вывод, что данные требования идут вразрез с компанией и ее ценностями/правилами/принципами, и тогда это будут правила найма, с какими запросами и целями вы не готовы принимать людей в свои компании. И, как ни странно, иногда такие грамотные удерживающие беседы имеют отложенный эффект: работник, увидев не только искреннюю заинтересованность нанимателя в нем, но и луч света в его позиции, может в последний момент принять решение остаться.
Кстати, после игры мы вернулись к результатам опроса о лайфхаках, мифах и проблемах, с которого начинали. Участники сошлись во мнении, что все относительно и что им необходимо пересмотреть свои взгляды, задумавшись над тем опытом, который они получили в игре. Что и требовалось доказать и достичь.
Вероника ЗАЙЦЕВА
HR-эксперт cо стажем в профессии более 15 лет. Основатель игротехнической консалтинговой компании ProGameGym (профессиональные игровые бизнес-тренажеры и симуляторы soft skills).
Бизнес-игротехник (разработчик и ведущий деловых игр и бизнес-тренажеров). Авторская сценарная игра-симуляция «Рынок труда», посвященная теме найма и удержания персонала, позволяет:
- наглядно увидеть (и откорректировать) различные модели поведения нанимателей и кандидатов на рынке труда;
- оценить целесообразность той или иной стратегии;
- проверить гипотезы ценности и влияния различных мотиваторов, на которые обычно делается ставка в процессе работы с персоналом;
- выработать правильные стратегии в процессах найма, удержания и высвобождения сотрудников.
Целевая аудитория:
- бизнес-тренеры, HR-специалисты;
- преподаватели вузов, бизнес-школ;
- руководители подразделений различного уровня управления.
Продолжительность проведения игровой сессии: от 3 до 8 часов.
Количество участников: 12–25 человек.
Специальное обучение и сертификация тренера: HR-специалист.