Екатерина КИРИЧЕК, руководитель службы персонала Visotsky Consulting
Текучесть персонала — один из самых важных показателей для HR-службы. Он дает возможность увидеть, с какой интенсивностью сотрудники покидают компанию по той или иной причине. Высокий уровень текучести влияет как на увеличение расходов, так и на эффективность компании, ведь при увольнении сотрудники отрабатывают определенный период и передают свои функции коллеге на временную замену, пока не найдется соответствующий кандидат. Чтобы повлиять на этот показатель, компаниям необходимо смотреть на рабочее самочувствие каждого из сотрудников, их развитие внутри компании, уровень финансовой обеспеченности и мотивацию. Поделюсь фишками нашей компании, которые помогают удерживать сотрудников.
Матричная система заработной платы
Самый базовый уровень потребности каждого человека — это финансовая стабильность. Не уделять этому внимание не получится. В Управляющей компании Visotsky Consulting внедрена матричная система заработной платы. Матрица (см. табл.) состоит из вертикальных ступеней согласно иерархии и функциональной оргструктуре компании. В начале матрицы находится позиция администратора, затем руководителя департамента, руководителя службы, далее идут заместители директора и директор. Горизонтальные деления состоят из уровней квалификации сотрудников: стажер, специалист, высококвалифицированный специалист и профи. Пересечение каждой клеточки представляет собой определенный уровень диапазона заработной платы и, соответственно, ожиданий от сотрудника. Таким образом, система дает возможность показать сотруднику, что он может расти по уровню ответственности и иерархии в компании, прокачивать себя как специалиста в своей области. Важно, чтобы каждый руководитель общался со своими подчиненными касательно развития и планов. Такие беседы необходимо проводить минимум раз в квартал. Это помогает поддерживать интерес, коммуникацию и развивать команду.
Ежегодные stay-интервью
Традиционным инструментом для нашей компании являются stay-интервью с исполнительным директором. Они проводятся раз в год, обычно в канун новогодних праздников. Важно отметить, что штат нашего подразделения небольшой, физически это можно осуществить за пару недель. Для больших компаний предлагаю адаптировать этот инструмент: проводить беседу непосредственных руководителей с подчиненными. Вот перечень вопросов, на которые отвечает сотрудник перед интервью.
1. Что вам больше всего нравится в работе нашей компании?
2. Что больше всего нравится на занимаемой вами должности?
3. Что бы вы хотели улучшить в работе нашей компании в первую очередь?
4. Из-за чего вы могли бы уйти из компании?
5. Есть ли что-то, о чем мы договаривались, и это не выполнено?
6. Как вы считаете, за что вам платят?
7. Как вы считаете, существуют ли проблемы в коммуникациях между вами и компанией, получаете ли вы регулярно фидбек?
8. Есть ли работа, которую вы категорически не хотели бы выполнять?
9. Как бы вы оценили свою работу на самой высокой должности (при совмещении должностей) от 1 до 10?
10. В какой области вы бы хотели развиваться?
11. Готовы ли вы расширять круг своих обязанностей?
12. Чего вы хотите достичь, работая в нашей компании?
13. Кого вы считаете сильным игроком и почему? Кого вы считаете слабым игроком и почему?
14. Если представить себе идеальную картину вашей работы, какой работой вам бы хотелось заниматься через 2–5 лет, чтобы в полной мере самореализоваться?
15. Чего вы ожидаете от меня (как исполнительного директора)?
16. Чего вы ожидаете от компании?
17. Есть ли у вас цели? Какие и на какой период?
На заполнение Google-формы с этими вопросами уходит до 15 минут. Исполнительный директор анализирует ответы и назначает время для общения с сотрудником. В личной беседе он раскрывает суть или задает уточняющие вопросы на основании ответов сотрудника. Общение длится до 30 минут. В результате у компании есть обратная связь от каждого из членов команды, причем как о себе, так и о компании в целом.
По опыту предыдущих лет могу сказать, что часть сотрудников озвучила свои планы по развитию в компании на одном из таких интервью, и это помогло раскрыть их совсем с другой стороны, увидеть потенциал и мотивировать на развитие. Это способствовало росту и появлению новых руководителей.
Опрос об уровне вовлеченности
В компании есть служба вовлеченности. Она способствует повышению уровня вовлечения, воодушевления планами и целями компании посредством различных инструментов. Одной из ее метрик является ежемесячный опрос об уровне вовлеченности.
Например, используется известный опросник Gallup Q12. Исследователи Gallup потратили десятилетия на написание и тестирование сотен вопросов. Доказано, что их формулировка и порядок имеют огромное значение для точного определения уровня вовлеченности. Результат их исследований — Gallup Q12. Это 12 вопросов, которые измеряют наиболее важные элементы вовлеченности сотрудников.
У нас опрос является полностью анонимным, указать нужно только подразделение, в котором работает сотрудник.
1. Знаете ли вы, чего ожидает от вас работодатель?
2. У вас есть материалы и инструменты, необходимые для качественной работы?
3. У вас есть возможность каждый день делать то, что вы умеете лучше всего?
4. За последние семь дней вы получали признание или похвалу за хорошую работу?
5. Считаете ли вы, что ваш руководитель или кто-то на работе заботится о вас как о личности?
6. Кто-нибудь на работе способствует вашему развитию?
7. Учитывается ли ваша точка зрения?
8. Миссия и цель нашей компании заставляют вас чувствовать, что ваша работа важна?
9. Считают ли ваши коллеги своей обязанностью качественно выполнять свою работу?
10. У вас есть лучший друг на работе?
11. За последние полгода кто-нибудь на работе говорил с вами о ваших успехах?
12. В прошлом году у вас были возможности учиться и расти на работе?
Индекс вовлеченности за последние 6 месяцев в сети компаний вырос с 85,7 до 91 %. Это очень высокий показатель, учитывая, что норма — 70 %.
Анализ ответов коллег дает возможность понять, чего им не хватает в работе, на что необходимо обратить внимание руководителям.
Также разрабатываются челленджи, которые помогают коллегам из разных стран и подразделений (а 80 % наших сотрудников работают удаленно) общаться между собой на неформальные темы и находить друзей. Примеры таких челленджей — марафоны по чтению, написание постов в общую группу о себе или о коллеге. Сотрудники рассказывают, как попали в компанию, а также о том, какие у них есть увлечения и хобби.
Один из челленджей — необходимо взять полноценное интервью у сотрудника (желательно из другого подразделения). Все эти элементы геймификации также положительно отражаются на общем эмоциональном фоне и атмосфере в компании.
Геймификация
Еще один из примеров того, как можно разнообразить рабочие будни, — геймификация. С момента перехода на удаленную работу у нас уже было проведено две игры: одна продолжительностью четыре месяца, а другая — шесть. Основная задача службы персонала — придумать цель этой игры. Например, в нашей компании вводили новый стандарт оформления должностных инструкций. Необходимо было способствовать тому, чтобы сотрудники их обновляли. И за каждую страничку, сделанную в новом формате, мы давали один балл.
За каждую неделю растущей статистики (количественное измерение произведенного продукта за неделю) — один балл, денежная статистика — два балла и т. д. При условии, что сотрудник набрал определенное количество баллов (70, 100, 150), появлялась возможность сыграть в беспроигрышную лотерею. Можно было выиграть пиццу с доставкой, посещение квеста, кофе со сладостями или даже дополнительный выходной. Также за особые достижения вводили специальные стикеры, которые мы прикрепляли к фотографии сотрудника на общей доске прогресса по игре. Например.
1. Рекордсмен — при установлении рекорда по главной статистике за неделю.
2. Рекрутер — если сотрудник привел в компанию (сеть) своего знакомого на какую-то позицию и стажер прошел испытательный срок.
3. Эксперт — звание при написании и одобрении полной должностной инструкции.
4. Магистр знаний — за десять завершений по обучению (прочитанные книги, пройденные курсы).
5. Коллекционер книг — за три прочитанные книги.
6. Герой недели — за самое большое количество побед за неделю среди сотрудников. Победы подсчитывает ответственный за игры сотрудник на утренней подготовке или фиксирует в корпоративном чате в Telegram. Важно учитывать, что для номинации считаются победы, которые не касаются регулярных действий сотрудника или, например, ранее не выполнялись. Оцениваются завершенные действия, а не те, что в процессе (т. е. если написал инструкцию, но она еще не одобрена, то это не результат).
7. Экономист — сотрудник повлиял своими действиями на сокращение расходов компании.
8. Повелитель статистики — за три недели подряд растущей статистики.
9. Инноватор — за внедрение нововведений в области (по решению топ-менеджеров компании).
10. Достигатор — за завершение проекта.
11. Помогатор — тот, кому сотрудники выразили благодарность за помощь десять раз.
12. Звезда недели — бейдж за самый большой рост статистики за неделю.
Немаловажную роль в нашей компании играет постоянное обучение и повышение уровня квалификации.
Помимо индивидуальных игр, где можно получить приз самому, проводим и коллективные игры. Суть одной такой игры, например, состояла в том, что каждый пройденный (завершенный) курс конвертировался в определенную сумму.
Например, прочитанная книга — 6$, каждый завершенный курс — 10$. Целью игры было собрать определенную сумму и потратить ее на совместный отдых.
За весь период игры (19 недель) мы собрали сумму, которую потратили на отдых всем подразделением в горах.
Мы собрали команду и на три дня уехали вместе покорять новые вершины, но уже буквально.
Вместе мы одержали общую победу, достигнув двух целей: собрали всю сумму и покорили Говерлу (наивысшая точка Украины в Карпатах). Также лично познакомились с новичками в компании.
Премирование
Помимо окладной части компания Visotsky Consulting также поощряет свой персонал квартальными премиями. Финансовая модель компании включает еженедельные отчисления (3 % от валовой прибыли в фонд премиальных). Чтобы вознаграждение было объективным, по окончании каждого месяца каждый руководитель заполняет таблицу по своим сотрудникам, где указывает их результаты за месяц. На основании накопленных баллов мы распределяем раз в квартал сумму, находящуюся в фонде. Таким образом, распределение происходит по максимально объективным и равным критериям для всех. Вот пункты, которые мы оцениваем.
Резюме
Уделяйте должное внимание работе с персоналом, поддерживайте общение и искренний интерес к каждому сотруднику, ведь это дает понимание того, какие индивидуальные и общие правила игры необходимо менять. А это поможет сделать работу всего коллектива слаженной и комфортной.