Многие руководители сталкиваются с одной и той же проблемой: процессы формально описаны, регламенты подписаны, а хаос на месте остаётся. Простои, авралы, конфликты, нехватка времени — и при этом никто не отвечает за результат. Почему так происходит? Потому что оптимизация бизнес-процессов — это не просто «написать инструкции», а системная работа, в которой легко наступить на одни и те же «грабли».
Вот девять проверенных правил, которые помогут вам внедрить процессный подход без потерь — и с реальным эффектом.
1. Готовьтесь основательно — не экономьте на запуске
Оптимизация требует времени, ресурсов и вовлечённости. Не пытайтесь «впихнуть» проект в свободные минуты сотрудников — это приведёт к авралам и саботажу.
- Чётко спланируйте этапы проекта.
- Обеспечьте участникам поддержку: гибкий график, признание, возможность проявить инициативу.
- Не навязывайте изменения — дайте команде повлиять на будущее своих процессов. Чем сильнее вы давите сверху, тем сильнее сопротивление.
2. Ответственность должна быть личной — и реальной
Назначить «владельца процесса» — недостаточно. Он должен:
- Знать, как устроен процесс;
- Уметь управлять им;
- Хотеть нести ответственность;
- Иметь ресурсы, полномочия и информацию. Без поддержки руководства проект обречён: сотрудники чувствуют, когда инициатива «для галочки».
Из практического опыта. До старта проекта по оптимизации бизнес-процессов я всегда провожу один или серию семинаров для руководителей и будущих владельцев процессов. Это очень важно, не просто освоить «матчасть» процессного управления, но и подтянуть навыки управления.
3. Регламенты — инструмент, а не бюрократия
Документы должны помогать, а не мешать. Чтобы избежать превращения регламентов в «макулатуру»:
- Пишите понятно и конкретно —для исполнителей любой квалификации. «И так понятно» здесь не работает.
- Тестируйте новые регламенты перед полным внедрением.
- Регулярно пересматривайте и актуализируйте регламенты. Не живите по правилам, установленным «при царе Горохе».
- Назначьте ответственных за актуализацию и хранение регламентов.
- Поощряйте инициативу: если сотрудник предлагает улучшение — слушайте, анализируйте и внедряйте.
Пример из практики. В одной компании при возникновении проблемы, некоторые сотрудники бухгалтерии прибегали в отдел персонала с криком: «Где у нас регламент? Ну этот, в котором написано, что нужно отчет по ГСМ подавать до 20 числа?». Ответственность не была закреплена за руководителями. Они не понимали, что регламент – это их инструмент управления. А любой инструмент управления нужно поддерживать в актуальном состоянии.
4. Контроль — не надзор, а проактивное управление
Хороший контроль — это раннее обнаружение отклонений, а не проверка провала. Для этого:
- Внедрите протоколы сбоев. Протокол сбоев позволяет не только фиксировать отклонения, которые влияют на эффективность бизнес-процессов, но и обнаружить проблему на ранней стадии.
- Действуйте до «точки невозврата»
Часто привожу в пример такую метафору: «самолет в штопоре». Пока самолет не попал в точку невозврата, пилот может спасти ситуацию. Если же процесс достиг предельной отметки, то происходит катастрофа.
5. Подстелите соломку заранее — работайте с рисками
Качественное управление — это предотвращение кризисов, а не «тушение пожаров».
- Для каждого ключевого процесса составьте карту рисков:
- Что может пойти не так?
- Каковы последствия?
- Какие есть запасные варианты?
Разработайте инструкции на случай «Ч» — и регулярно их актуализируйте. Важно выявить все слабые места, чтобы упредить тяжелые последствия.
Например. Что мы будем делать, если поставщик вовремя не поставит нам нужную продукцию? Есть ли у нас альтернативные поставщики? Есть ли у нас резерв времени на дополнительное ожидание? На подобного рода вопросы владелец процесса должен заранее получить исчерпывающие ответы.
6. Обучайте, а не просто рассылайте инструкции
Знакомство с регламентом ≠ выполнение. Это касается и вашей работы, как руководителя (вот это поворот!)
- Проводите обучение: тренинги, вебинары, разборы кейсов.
- Проверяйте усвоение: тесты, мини-аттестации.
- Через время — проверяйте применение на практике и при необходимости — корректируйте, запускайте повторные обучения.
Пример из практики. Компания изменила процесс, выпустила инструкцию, разослали всем по почте и решили, что этого достаточно. Ожидают, что сотрудники бросились изучать «от корки до корки» и исполнять. Увы. Кто-то не понял, кто-то не прочитал, кто-то прочитал, но не понял, что уже сейчас нужно исполнять, кто-то просто проигнорировал и т.д. И все продолжают работать так, как привыкли. А руководство ждет, когда же все начнут соблюдать регламент. И так ждать можно довольно долго.
7. Сначала оптимизируйте — потом автоматизируйте
У айтишников есть такая поговорка: «мусор на входе, мусор на выходе». Если вы автоматизируете хаос, то и на выходе получите автоматизированный хаос.
- Не покупайте ПО, пока не поняли, какие продукты создают ценность, а какие — тратят ресурсы. Автоматизируйте только те процессы, в которых разобрались – не пытайтесь с помощью ПО заткнуть дыры в управлении.
- «Нарисуйте» ландшафт процессов: как они связаны, где узкие места.
- Техническое задание – залог того, что автоматизированный процесс действительно будет работать. ТЗ должен писать тот, кто видит всю картину бизнеса, а не только свой отдел.
Пример из практики. В одной компании за внедрение системы взялась главный бухгалтер. Она больше всех была недовольна беспорядком, который не её взгляд, возникал исключительно по вине нерадивых сотрудников отделов продаж, логистики и т.д. Поэтому и автоматизировали те процессы, которые «громче всех кричали», на её взгляд: процессы отражения хозяйственных операций в бухгалтерском учёте. ТЗ на автоматизацию было составлено исходя исключительно из этих потребностей. Айти специалисты автоматизировали, после чего у других отделов возникли проблемы. Приходилось снова переделывать. Опять проблемы, но теперь уже у других отделов. И так длилось три года. Были потрачены миллионы на внедрение. Эффекта никакого. Когда я спросила: «Почему вы не нарисуете процессы на бумаге, не сделаете наглядный и понятный архитектурный план, вы же сейчас строите дом «на глазок». В ответ главный бухгалтер сказала: «Я не умею рисовать и не буду этого делать».
8. Постоянно улучшайте — процессы живут
Бизнес меняется — процессы должны меняться вместе с ним. Невозможно «сделать хорошо» раз и навсегда.
- Регулярно проводите аудит процессов: что можно упростить, ускорить, убрать?
- Вовлекайте всех заинтересованных — это снижает риски и повышает вовлечённость.
- Улучшайте постоянно – но без фанатизма, только то, что требует вмешательства.
Пример из практики. Я рекомендую периодически проводить аудит процессов. На собрании рабочей группы обсуждать вопрос о том, что мы можем сделать лучше, быстрее, проще. Участвовать должны все заинтересованные лица, что позволит предотвращать риски и сбои.
9. Культура важнее регламентов
Без культуры сотрудничества и ориентации на общий результат — всё рухнет. Довольно часто так бывает: и процессы описали, и регламенты разработали, а сбои и конфликты продолжаются. Сотрудники при первой же возможности саботируют решения и кивают на регламент: в правилах это не прописано. Поэтому:
- KPI должны быть согласованы с целями бизнеса, а не противоречить им.
- Бизнес должен быть ориентирован на клиента: как внутреннего, так и внешнего. Это должны знать и разделять все сотрудники.
- Руководство должно демонстрировать: «Мы решаем конфликты в интересах компании».
- Правила должны быть закреплены на бумаге и многократно реализовываться на практике.
- Применяйте принцип: «демократия при обсуждении — диктатура при исполнении».
Оптимизация бизнес-процессов — это не разовая акция, а стиль ежедневного управления. Успех зависит не от объёма документов, а от вовлечённости, культуры и системного подхода. Следуя этим девяти правилам, вы не просто избежите типичных ошибок — вы построите бизнес, который работает предсказуемо, эффективно и устойчиво.
Разумеется это не все важные аспекты, которые нужно учитывать при оптимизации бизнес-процессов. Хотите узнать больше о том, как уберечь именно ваш бизнес от «наступания на грабли» – пишите в ЛС, разберемся вместе.