Навеяло «Рейтингом ожиданий российского бизнеса» от Адизес Консалтинг, который показал, что управление человеческими ресурсами и инвестиции в развитие людей вышли в топ приоритетов российского бизнеса.
Лет 10 назад меня пригласили консультировать компанию, владелец которой был недоволен показателями отдела продаж.
Компания FMCG, пищевой продукт с коротким сроком годности. Оборачиваемость в магазинах зависит от своевременного и точного заказа и выкладки. Поэтому торговые представители в идеале должны посещать магазины минимум два раза в неделю, идеально – 3 раза в неделю. Функции торгпредов – самые простые: снять остатки, торговая программа на терминале выдает рекомендованный заказ с учетом предыдущих продаж и сезонности, который нужно подтвердить у завмага, проконтролировать и, если нужно - поправить выкладку, сделать фото «до» и «после» и отправиться в следующий магазин на маршруте.
Организация продаж в компании, на первый взгляд, была на высшем уровне: четко прописанные регламенты продаж, программа адаптации с вводным тренингом, терминалы с оптимизацией маршрута торговых представителей и последовательностью визита, система наставничества, объемная «книга знаний» с информацией по всем возможным вопросам, даже корпоративная газета. HR тоже был настроен как часы - работающие процедуры отбора и адаптации, прозрачная система оплаты, даже корпоративная газета была.
В чем же могла быть проблема? Проблема заключалась в запредельной ротации торговых представителей – 15-20% В МЕСЯЦ. В месяц!!! То есть за 4-6 месяцев состав полевых продаж почти полностью обновлялся. Точнее, был костяк, 10-15% постоянного состава, которых всё устраивало, а остальные появлялись на месяц-другой и исчезали.
Почему не задерживались торгпреды? Изначально низкий оклад, отсутствие компенсации личного транспорта, высокие нормативы для получения премий, которые можно было выполнить только теоретически (или поднабравшись опыта за 3-6 месяцев работы), большое количество штрафов за мелкие нарушения. В результате, поработав на голом окладе месяц-другой, торговые представители начинали искать другого работодателя. И находили. А компания шла искать замену.
Естественно с командой «постоянных новичков» о каком-то целенаправленном развитии или скоординированных операциях на рынке мечтать не приходилось - в лучшем случае можно было только поддерживать существующую ситуацию. Изо всех сил. И молиться, чтобы «зеленые» не накосячили по-крупному.
Как решали проблему? Усилением рекрутинга! В одной только Москве работало 4 центра подбора по 2-3 эйчара-рекрутера. И основной проблемой для них было не отобрать лучших кандидатов, а найти кандидатов, еще не успевших поработать в этой компании.
Как решить проблему? Поднять оклад до рынка, ввести компенсацию транспорта, стабилизировать состав торгпредов и затем самим целенаправленно проводить селекцию лучших из 2-3-4 человек на место? Организация и процессы в HR позволили бы сделать это сравнительно быстро и эффективно. Через год в поле работала бы команда уверенных профессионалов c эффективностью в 1,5-2 раза выше команды «постоянных новичков».
Позиция собственника: «Ни за что не буду переплачивать!» Затраты на закрытие кадровых дыр, содержание раздутого в 4 раза штата рекрутеров, потери от невыхода торгпредов, затраты на постоянный конвейер обучения и стажировки новых торгпредов, потери от неопытности торгпредов – не в счет. Долго спорили, на том и расстались.
Года через три встретил коллегу, который, как оказалось, работал с этой компанией по другим темам. Спрашиваю о ротации продажников. Оказалось – ничего не изменилось, та же ротация 15-25% в месяц. Несколько лет назад компания прекратила существование – не сомневаюсь, что не последней причиной стала идиосинкразия на инвестиции в людей.
Эта история конечно запредельная, но подход «Не буду вкладывать деньги в людей» по-прежнему весьма распространен. Рынок труда и демография только начинают лечить от этого заблуждения.
#бизнес #hr #продажи #рыноктруда