Как превратить покупку франшизы в настоящий бизнес, почему нельзя экономить на списаниях и зачем франчайзи становится преподавателем — откровенный разговор с Евгенией Тишевской.
Гость выпуска
Евгения Тишевская — франчайзи-партнер сети пекарен «ХЛЕБНИК».
Евгения открыла 6 своих пекарен в «Хлебнике» и за одну из них получила даже внутреннюю премию за самую смелую локацию. А ещё Евгения преподаватель Учебного центра «Хлебника», например, Женя читает курс для подготовки управленцев в пекарни.
«Хлебник» на сегодняшний день — самая многочисленная сеть пекарен в Петербурге и Ленинградской области. За 6 лет работы в сети открылось почти 300 пекарен, 6 из которых лично ты открыла, и еще полсотни точек находятся в стадии открытия партнерами и инвесторами. Пекарни Евгении сосредоточены в Петербурге и Ленинградской области, а география всего «Хлебника» распространяется и на другие города нашей страны, а также на Казахстан.
Глава 1: о феномене пекарен в Петербурге
Яна: Каждый, кто живёт или бывал в Петербурге хоть раз, знает, что здесь настоящий «бум» пекарен. Здесь можно найти булки и круассаны всех видов и цен: начиная от 50 рублей в лавочке у пекаря возле дома, заканчивая премиальными булочками за 1000 рублей в дорогом ресторане. Но и это не всё: можно найти не просто круассан, а целый шедевр.
Это подтверждает и статистика. Издание «Деловой Петербург», например, пишет, что фокус рестораторов сместился в небольшие проекты, и именно поэтому в последние месяцы ресторанная карта Петербурга пополняется модными маленькими барами и концептуальными пекарнями.
В каком сегменте себя чувствует «Хлебник»? Как ты оцениваешь конкуренцию и весь этот «булочный хайп»?
Евгения: Мы занимаем среднюю позицию — не эконом и не премиум. Это ценно, потому что, где бы мы ни открылись, мы везде сможем найти своего гостя.
Ты правильно говоришь об огромной конкуренции: сейчас на одной улице или в одном ЖК могут располагаться три пекарни. У людей всегда есть выбор: каждый гость идёт на свой продукт, своё видение, свою атмосферу.
Мои пекарни находятся в разных частях города и области. И опыт совершенно разный! И гости всё время разные! Нельзя сказать, что в «Хлебник» ходят одни и те же люди. Это могут быть и бабушки с внуками, и дети, и молодёжь, и офисные сотрудники. А где-то — транзитный трафик, то есть люди, которые выезжают из города, и им надо быстро перекусить в машине, например.
Глава 2: Создаем трафик или потребляем?
Яна: Я брала интервью у одной сети кофеин, которые специализировались на ловле трафика. Они ставили кофейню в том месте, где уже есть большая проходимость, где просто нужно ловить свою целевую аудиторию. Потом они поняли, что упускают огромную зону, например, жилых домов, где нет такой проходимости, но где можно создать продукт, генерирующий этот трафик. И так у них появился формат пекарни. Собственно, «Хлебник» с этим продуктом уже живет. Что ты думаешь?
Евгения: Изначально, подбирая локацию, все партнеры отталкиваются от того, что «Хлебник» может сам генерировать трафик. И нам не нужно искать места с огромной проходимостью. Конечно, при открытии мы соблюдаем определённые правила (расстановки, оформления и т.д.). Но мы сами генерируем себе трафик.
Интересный факт. Пять лет назад, когда я начинала, тебе нужно было самому убедить собственника помещения, что ты надежный арендатор, и будешь выполнять все свои обязательства. Сейчас же в наш отдел аренды сами собственники помещения приходят и говорят: «У меня есть помещение, приводите партнера, давайте открываться». Потому что все понимают, что если открылся «Хлебник», он может стать якорем.
Я всё время в активном поиске новых помещений. И даже я обращала внимание, что часто в объявлениях пишут «рядом есть «Хлебник», сетевая аптека и т.д.». То есть это является конкурентным преимуществом при выборе локации.
Глава 3: «Хлебник» заменяет столовые и кофейни
Яна: Если вспомнить, какое-то время назад в Петербурге были невероятно популярны столовые — те самые, классические и понятные заведения, куда приходили за полноценной горячей едой. Там, конечно, можно было найти и выпечку. Однако эта модель постепенно изживает себя, и я считаю, что «Хлебник» как раз занял часть этой ниши. Благодаря появлению сегмента горячей еды и сервиса Dark Kitchen, который обеспечивает доставку готовых блюд, вы фактически отвоевали у столовых часть их аудитории. Второй важнейший компонент — это, безусловно, качественный кофе. Существует множество кофеен, которые не предлагают ни горячих обедов, ни той самой выпечки или хлеба, которую можно купить домой. А собственная обжарка кофе и наличие действительно хорошего напитка позволяют «Хлебнику» отщипнуть свой кусок и от рынка кофеен.
В итоге получается такой своеобразный универсам, но только в мире хлеба и кофе. Если можно так выразиться, это хлебно-кофейный универсам. Я правильно уловила эту концепцию?
Евгения: Ты абсолютно права. Я уже упоминала, что каждый «Хлебник» уникален, и в итоге в каждой локации формируется, можно сказать, свой собственный формат. Где-то это действительно пекарня у дома, куда люди заходят за хлебом и кондитерскими изделиями. Где-то точка работает как мини-кафе, куда приходят позавтракать или пообедать. Для кого-то это просто магазин. При этом все они — «Хлебник». Но мы, внутри сети, прекрасно видим и понимаем, насколько разные бывают форматы — даже среди моих собственных шести пекарен нет одинаковых.
Глава 4: «Хлебник-Маркет»
Яна: И, между прочим, сейчас «Хлебник» запускает вендинговую историю.
Евгения: Если говорить про аппараты, установленные в микромаркетах, — это направление работает уже достаточно давно. Оно стало отдельным, активно развивающимся форматом, хотя его концепция несколько отличается от классической пекарни. На данный момент самым новым и трендовым направлением, которое, кстати, тоже можно приобрести по франшизе, является «Хлебник-Маркет».
Это комбинированный формат. В нём представлена пекарня, правда, в несколько урезанном варианте, а также магазин. В ассортименте магазина есть как замороженные изделия, так и другие товары.
Яна: Вау!
Евгения: Да. Именно поэтому многие партнёры, включая меня, проявляют значительный интерес к данному проекту. Мы видим в нём потенциал, поскольку он представляется несколько более простым в управлении…
Яна: Меньше людей, но больше оборудования.
Евгения: Абсолютно верно. Данный формат предполагает сокращённый штат сотрудников и оснащён кассами самообслуживания. Это особенно актуально в нашу цифровую эпоху, поскольку отвечает запросам молодого поколения, которое предпочитает делать всё самостоятельно — желательно с помощью различных устройств, — не вступая в диалоги и не спрашивая советов.
Глава 5: локация без пешеходного трафика
Яна: Расскажи, пожалуйста, подробнее о шести точках, которые ты открыла. Ты упомянула, что все они имеют абсолютно разный формат. Одна из них — на Мурманском шоссе, фактически на выезде из города. Для тех, кто не знаком с Петербургом, поясню: это крупная трасса с очень интенсивным потоком машин. Рядом расположен гигантский гипермаркет, и в этой локации, среди прочего, открылся «Хлебник». Как ты приняла решение об открытии точки в таком месте? И какой в итоге оказалась эффективность? Насколько данный формат, ориентированный на автомобилистов, сопоставим по финансовым показателям и сложности управления с другими проектами?
Евгения: Да, ты правильно сказала. Нам даже дали грамоту. «Самая смелая локация». Если говорить откровенно, это решение было продиктовано, в первую очередь, предпринимательским энтузиазмом и желанием попробовать что-то принципиально новое. Помимо того, что это оживлённая трасса, важно понимать: общественный транспорт там не ходит, и остановок поблизости нет. Соответственно, сразу возникали резонные вопросы: как клиенты будут туда добираться и откуда вообще появится поток посетителей? При оценке новых мест мы всегда анализируем пешеходный трафик, но здесь его попросту не существовало — пешеходов в той локации не бывает в принципе. Обычно можно хотя бы приблизительно спрогнозировать финансовую модель, однако в данном случае не было никаких вводных для подобных расчётов.
Яна: Предпринимательская чуйка тебя не подвела!
Евгения: Да, не подвела! В октябре этой пекарне исполнилось уже два года. Те финансовые результаты, которые мы получили, оказались весьма обнадёживающими и нас действительно порадовали. Изначально у меня не было никаких конкретных прогнозов. Я открывала её с простой установкой: создать по-настоящему качественную пекарню, сформировать сильную команду и особую атмосферу, а уже затем посмотреть, как бизнес будет развиваться на практике.
Глава 6: франчайзи должен стоять за прилавком
Яна: Позволить себе подобный эксперимент может лишь франчайзи-партнер, у которого за плечами уже есть несколько успешных точек, накоплен разнообразный опыт и выработана определенная насмотренность. Только при наличии такой базы появляется возможность для подобных экспериментов. Если бы я начинала свой путь в бизнесе сейчас, то вряд ли решилась бы на открытие в такой локации. Это достаточно рискованно.
Евгения: Да, я с тобой согласна. В нашей компании действует правило: когда партнёр открывает новую точку, в течение первых трёх месяцев он не имеет права нанимать управляющего. Это связано с необходимостью его полного погружения в операционную работу пекарни. Я считаю такой подход абсолютно правильным, поскольку за эти первые три месяца партнёр проживает на собственном опыте все возможные рабочие ситуации...
Яна: И ты во всех ролях побывала уже.
Евгения: Естественно. Это ещё одно правило нашей компании. Представь, Яна: ты приходишь и заявляешь: «Хочу стать партнёром и собственником пекарни «Хлебник», чтобы элегантно пить кофе по утрам и в конце месяца получать чистую прибыль». К сожалению, реальность выглядит иначе.
Согласно нашим требованиям, все партнёры перед открытием точки обязаны пройти полное обучение по всем ключевым ролям: в обязательном порядке — кассир и пекарь, а также блок управления. Первые три месяца ты самостоятельно работаешь в качестве управляющего. Здесь есть важный нюанс: если кто-то из сотрудников — кассир, пекарь или бариста — не вышел на смену, тебе приходится его подменять при отсутствии замены. Именно поэтому я говорю, что за эти три месяца ты проживаешь все возможные рабочие ситуации. Мы прекрасно понимаем, что при большом количестве персонала ключевым элементом становится человеческий фактор. Сотрудники в общепите — это преимущественно молодые люди с разным характером и изменчивым настроением.
Яна: Во время подготовки к интервью я посмотрела видео с тобой о том, как организован рабочий день управляющего. Ты провела за прилавком добрую половину съёмки — я сначала предположила, что это была просто постановка для красоты кадра. Однако управляющий действительно проводит половину дня либо в зале, либо непосредственно на точке обслуживания. Учитывая, что ты работаешь в сети уже пять лет, интересно узнать: когда в последний раз, после тех самых первых трёх месяцев, тебе приходилось лично работать за прилавком?
Евгения: Я тебе скажу гордо. Последний раз именно за кассой в роли кассира я стояла год назад. За это время мне удалось собрать надежную команду. Разумеется, мы постоянно находимся в поиске новых сотрудников, которые разделяли бы наши ценности и подход к работе.
Яна: Вероятно, это также связано с тем, что у тебя не одна, а шесть точек, что позволяет гибко распределять ресурсы между ними. Правильно ли я понимаю, что в случае необходимости управляющий может курировать одновременно две точки?
Евгения: В нашей структуре предусмотрены территориальные управляющие, у каждого из которых есть свой помощник. Их обязанности и зоны ответственности распределены между двумя точками.
Бывают ситуации, когда я прихожу, и команда докладывает мне о произошедших событиях, подробно описывая, как они были разрешены. Это вызывает у меня особую гордость, поскольку, слушая их решения, я осознаю, что поступила бы точно так же. Когда в твоей команде работают люди, мыслящие с тобой в одном ключе, — это, пожалуй, наилучший показатель эффективности.
Яна: Это, безусловно, повод для гордости. Проводя аналогию с нашей беседой до записи о твоём сыне, который самостоятельно пошёл в школу первого сентября и сам купил цветы, я вижу в этих ситуациях нечто общее. Обе демонстрируют ценный результат — обретённую самостоятельность.
Теперь я понимаю, что ты можешь позволить себе просматривать предложения по аренде помещений, вместо того чтобы постоянно решать текущие операционные задачи и стоять на кассе!
Глава 7: топовые позиции «Хлебника»
Яна: Евгения принесла с собой кофе в дрип-пакетах, и мы чуть позже обсудим, какую роль они играют в ассортименте кофейни. Но прежде чем углубиться в эту тему, хочу задать вопрос: распространено мнение, что самыми ходовыми позициями в пекарне являются сосиска в тесте и капучино. Насколько это утверждение соответствует действительности в классическом формате? Какой процент выручки в действительности приходится на эти товары?
Евгения: У каждой пекарни формируется своя собственная топовая категория продаж. Далеко не всегда ею оказывается сдобная выпечка или даже хлеб.
Яна: Я знаю даже цифры! Из интервью с твоими коллегами — партнерами по франшизе «Хлебник» — следует следующая структура выручки: на долю хлеба приходится наименьший объём — всего 5-10% от общей выручки. Предполагаю, что это связано с относительно невысокой стоимостью хлеба по сравнению с другими позициями ассортимента.
Евгения: Во-первых, да. Во-вторых, надо смотреть на сезон, потому что у хлеба тоже есть сезонность.
Яна: Как? Какой вообще у пекарни может быть не сезон?
Евгения: Например, если пекарня расположена в области, у неё может наблюдаться сезонный спад — обычно с октября по апрель. Пиковый сезон длится с мая по начало октября. Также можно говорить о сезонности спроса на отдельные категории товаров. Летом, естественно, лучше всего продаются холодные напитки. Ближе к осени возрастает спрос на более сытную выпечку, горячий кофе и другие согревающие напитки.
Яна: Итак, можно констатировать следующее распределение выручки: хлеб стабильно занимает 5-10%, кондитерские изделия — 10-30%, а выпечка демонстрирует значительный разброс — от 20 до 60%, что, вероятно, обусловлено спецификой локации. Более половины оборота (60-70%) формируют готовая еда и напитки. В интервью с одной из франчайзи-партнёров прочитала, что ранее она закупала кофе у сторонних поставщиков — до того, как в основном цехе во Всеволожске, где расположено Dark Kitchen, было налажено собственное производство по обжарке. Сейчас, по всей видимости, оттуда же поступает и основной объём готовой продукции.
Евгения: У нас огромное производство. Изначально мы начинали с одного вида продукции и скромных мощностей, затем расширились до двух направлений. Совсем недавно во Всеволожске было построено новое, крупное производственное предприятие. Соответственно, весь ассортимент — включая слоеную выпечку, кондитерские изделия, хлеб, а также готовые блюда — поставляется централизованно с этого производства.
Яна: А если это не Питер? Если я хочу открыться в Москве?
Евгения: Пожалуйста! В наших планах значится открытие распределительного центра, который будет осуществлять поставки готовой продукции для партнёров в регионе. В настоящее время московские партнёры, как и все остальные, получают продукцию из Санкт-Петербурга. Недавно в ходе общения с коллегами из Москвы мы сравнивали логистические расходы. Стоимость доставки для них ненамного превышает наши затраты — разница составляет примерно 15 тысяч рублей в месяц, что не является критичным показателем для финансовых моделей.
Яна: Согласна. Тем более, в регионах, демонстрирующих активное развитие, высока вероятность ускоренного внедрения формата Dark Kitchen — хотя бы в усечённом варианте.
Евгения: Как раз сейчас ключевым направлением развития компании является Москва. На данный момент в столице уже открыто 16 пекарен, что свидетельствует о значительных масштабах присутствия. Естественно, для обслуживания такого объема требуется создание отдельного распределительного центра.
Глава 8: куда девать просрочку?
Яна: Из твоего предыдущего интервью я узнала, что в первые три месяца работы допустимо активнее экспериментировать с ассортиментом для изучения спроса. Однако базовые ориентиры всё же существуют. Предполагаю, что управляющая компания предоставляет рекомендации по стартовым объёмам продукции — например, сколько единиц хлеба и булок следует заказывать изначально.
Евгения: Да, конечно. В течение первых двух недель с партнёром работает команда открытия от управляющей компании. Совместно они анализируют спрос и экспериментируют с ассортиментом, давая рекомендации по наполнению витрин.
Как показывает практика управляющей компании и мой собственный опыт, главная задача первого месяца — демонстрация полного ассортимента. Необходимо поддерживать витрины полностью заполненными, не опасаясь возможных списаний.
Понимаю, что для предпринимателя это может быть психологически сложно: когда видишь переполненные полки, осознаёшь, что вечером часть товара придется списать — а это прямые убытки.
Яна: Для меня это не только финансовый вопрос. Как жительнице Петербурга, где память о блокаде остается частью городского сознания, списание хлеба воспринимается как нечто... действительно недопустимое. Это кажется настоящим грехом.
Признаюсь, мне сложно представить, как можно решиться на такие действия. Слышала, что существуют различные способы реализации продукции, утратившей товарный вид. Возможно ли как-то минимизировать такие потери?
Евгения: В нашей системе действуют четкие нормативы списания, и весь процесс полностью оцифрован. Лично для меня такой подход крайне ценен, поскольку опирается на конкретные показатели.
Например, в первый месяц работы допустимый уровень списаний составляет до 7%. Это означает, что из 100 закупленных булок нереализованными могут остаться 7 единиц. В дальнейшем, при ежемесячном обороте в 3 миллиона рублей, норматив списаний устанавливается на уровне 3% от оборота.
Яна: Пойду посчитаю. Сколько я должна потерять сразу?
Евгения: 210 тысяч – это 7% с 3 миллионов!
Евгения: Давай так: первый месяц работы действительно предполагает такой допустимый уровень. Безусловно, никто не ставит целью достичь этих цифр, но они считаются приемлемыми на этапе запуска. Этот период необходим для изучения покупательского спроса и понимания того, как вашу пекарню воспринимает целевая аудитория.
Глава 9: раскачивать нужно то, что уже хорошо продается
Евгения: Я проходила курс для управленцев в Novikov Business School, где мы подробно разбирали финансовые аспекты ведения бизнеса. Там прозвучала весьма ценная мысль: развивать заведение следует не через добавление новых позиций, а через усиление уже существующих категорий. Например, если хлеб занимает лишь 3% в структуре продаж, типичной ошибкой было бы пытаться любыми способами увеличить именно эту цифру. Такой подход неверен.
Ключевая задача — понять, как клиенты воспринимают ваше заведение. Это становится ясно из анализа топ-3 продаваемых категорий. Усиливать нужно именно их, а не придумывать дополнительные варианты. Речь идет о расширении ассортимента в рамках востребованных направлений, увеличении объемов выпечки или оптимизации наполнения витрин. Необходимо развивать то, что уже резонирует с вашей аудиторией.
Яна: Мне кажется, этот принцип универсален и применим к большинству сфер деятельности. Концентрация на ключевых направлениях вместо распыления ресурсов представляется абсолютно верной стратегией.
Евгения: Понять это можешь, к сожалению, только через как раз-таки списание. поэтому ты просто готов к тому, что ты первый месяц держишь полные витрины, возвращаясь к вопросу про списание про 210 тысяч.
Яна: Кстати, в финансовой модели, я заметила, предусмотрены средства на различные непредвиденные расходы. При открытии точки в финмодели «Хлебника» действительно заложен соответствующий резерв, поэтому вполне вероятно, что эти 210 тысяч рублей уже учтены. Однако в стандартной операционной деятельности при обороте в 3 миллиона рублей ежемесячное списание обычно составляет около 90 тысяч. Да, я пересчитала.
И всё же, возвращаясь к символической значимости хлеба для Петербурга...Что происходит с этим списанным товаром?
Евгения: Каждый партнёр решает этот вопрос индивидуально. Некоторые передают продукты фудшеринговым организациям, другие распределяют среди сотрудников.
В моих пекарнях весь товар, подлежащий списанию или перемещённый на полку уценки, становится доступен сотрудникам — они могут бесплатно забирать его домой. Мы принципиально не отправляем продукты на свалки, и, насколько мне известно, другие партнёры также придерживаются этой практики. Эмоционально очень сложно решиться на выбрасывание еды.
Конечно, существуют категории продукции — например, с мясной начинкой, — которые могут представлять риск при длительном хранении. В таких случаях мы, безусловно, не ставим под угрозу здоровье людей и утилизируем эти товары. Но в разумных пределах мы прилагаем все усилия, чтобы минимизировать отходы, и, к счастью, это удаётся.
Глава 10: сколько кофе продает «Хлебник»
Яна: У меня в руках кофе «Хлебника» в дрип-пакетах. Расскажи, в чём заключается концепция этого продукта? Изучая блог «Хлебника» в Дзене, я обнаружила интересную статистику: в последнее время заметно выросла доля чёрного кофе в продажах. Что означает эта тенденция?
Евгения: Следует уточнить важный нюанс: когда мы говорим о росте потребления чёрного кофе, речь идёт не только о классическом американо, но в значительной степени об альтернативных способах заваривания.
Яна: То есть это общий тренд, а не специфика «Хлебника»?
Евгения: Да, это тренд потребления кофе.
Яна: «Хлебник» позиционирует эти продукты как формат «с собой», аналогично тому, как покупатели берут хлеб домой?
Евгения: Да, это наборы фильтр-пакетов с кофе из разных стран-производителей. В данном случае у тебя образец из Бразилии, также в линейке представлены Колумбия и Эфиопия.
Яна: То есть это инструмент для увеличения среднего чека. Я также заметила на полках капсулы для кофемашин. Рост спроса на чёрный кофе, на мой взгляд, свидетельствует о качестве кофейного зерна. Не многие пекарни могут предложить по-настоящему качественный кофе. Когда доля чёрного кофе возрастает, это показатель высокого уровня продукта — ведь вкусовые недостатки невозможно замаскировать молоком.
Евгения: Кстати, как ты думаешь, сколько всего чашек кофе продаёт «Хлебник» за месяц?
Яна: В одной точке?
Евгения: Нет, давай по сети подумаем.
Яна: Если исходить из 300 точек, и предположить, что каждая продаёт в среднем 150 чашек ежедневно, то простой расчёт показывает цифру около 1 350 000 чашек в месяц.
Евгения: Согласно данным за июль, если рассматривать исключительно кофейные напитки, объём продаж по сети составляет примерно 1,5 миллиона чашек. С учётом других напитков, таких как соки, общее количество достигает 2 миллионов чашек ежемесячно. Знаковый показатель: мы продаём больше чашек кофе, чем формируем чеков. Это означает, что практически каждый посетитель приобретает хотя бы один напиток, а часто — несколько. Качество зерна, безусловно, играет здесь определяющую роль.
Яна: Получается, утверждение, что пекарни в первую очередь продают хлеб, сегодня не вполне отражает реальность. Фактически современные пекарни продают кофе, дополняя его выпечкой. Причём часто покупатели забирают и кофе, и хлебную продукцию с собой.
Глава 11: экскурсия на производство «Хлебника»
Яна: Пока мы наливали кофе, мы с Женей выяснили, что мы обе настоящие кофейные наркоманы — утро без кофе для нас не начинается. И ведь каждый привыкает к определённому вкусу, который ему особенно нравится.
Что ж, друзья, могу сказать: кофе в «Хлебнике» — вполне достойный. Это, можно сказать, рецензия кофейного наркомана — не эксперта, но уж точно ценителя. Если вам нужно начать утро с «Хлебника», то это точно можно сделать со спокойной душой. Ведь, согласитесь, далеко не все пекарни могут похвастаться хорошим кофе.
Кстати, я знаю, что можно съездить на производство и посмотреть, как там всё устроено — от обжарки кофе до приготовления булок.
Евгения: Знаешь, я бы даже сказала, что если кто-то хочет стать нашим партнёром, то первое, с чего стоит начать — это именно поездка на производство. Увидеть масштабы, познакомиться с продуктом, а главное — пообщаться с нашим шеф-пекарем. Когда ты видишь, с каким воодушевлением он рассказывает о своей работе, то заряжаешься этой энергией и уверенностью. Многие партнёры потом признавались: «Я сомневался, пока не съездил на производство. После этого всё стало ясно».
Яна: Кстати, в учебном центре «Хлебника» как раз есть специальный курс для начинающих и потенциальных предпринимателей — как для будущих франчайзи, так и для тех, кто просто хочет открыть пекарню. И там действительно предусмотрена экскурсия на производство.
Евгения: Да, и второй шаг, который я всегда рекомендую сомневающимся — это пройти так называемую школу франчайзи. Ты правильно сказала — это трёхдневный интенсив, где выступают все руководители направлений и самые разные партнёры, которые делятся своим уникальным опытом и историями успеха.
Глава 12: маркетинг «Хлебника»
Яна: Мы с тобой говорили о том, что один из франчайзи-партнёров раньше закупал кофе в зёрнах в других местах. До того, как «Хлебник» начал собственную обжарку. Он очень трепетно относился к качеству кофе, ведь в его локации было около 80 постоянных гостей со сформированными вкусовыми предпочтениями, и он старался учитывать их пожелания. Поэтому качество кофе отбирал самостоятельно.
Этот же партнёр рассказывал, что многое делает самостоятельно: готовит супы, каши, часто работает за прилавком и сама выбирает товары, которые будут востребованы именно в её пекарне. Она даже разрабатывает собственные акции. Вот её цитата:
«Ежемесячно я плачу роялти 35 тысяч рублей. В основном эти средства идут на маркетинговую поддержку. Отдел маркетинга разрабатывает сезонные меню и праздничные акции. Всеми этими материалами можно пользоваться, но я редко это делаю. Я лучше знаю, что нужно моим гостям, и придумываю акции сама».
Она приводила примеры: комбо с куриным бульоном и пирожком, тематические эклеры к 8 марта, акцию «второй глинтвейн в подарок». То есть она сама определяет маркетинговую стратегию для своей пекарни. Отдел маркетинга при этом помогает с визуалом и разработкой макетов, но печать флаеров и плакатов она организует самостоятельно.
Скажи, насколько допустима такая ситуация, когда в разных точках «Хлебника» действуют разные маркетинговые активности? Я спрашиваю как человек, у которого маркетинг является профессиональной зоной ответственности. И я знаю: когда начинаются стихийные скидки и подарки, это может нарушить финансовую модель. Это вопрос уже не просто красивых флаеров, а жизнеспособности бизнеса
И мне кажется, что когда сеть большая, то маркетинг должен быть выверен. И я хочу надеяться, что я прихожу в «Хлебник» и везде получу одно и то же предложение. И при этом, если я пользуюсь «Хлебником», допустим, в разных городах или в разных районах, я могу рассчитывать на одинаковый сервис.
Евгения: Ты абсолютно права в том, что касается единого восприятия сети. Гость хочет получать одинаковый продукт и сервис в любой точке, независимо от её расположения. Думаю, интервью, которое ты цитируешь, уже устарело.
Яна: Оно действительно не последнее!
Евгения: Да, судя по размеру роялти — сейчас у нас 2%, и почти 300 точек — интервью действительно старое. Сейчас все процессы приведены к стандарту. У нас есть единые маркетинговые стратегии и общие акции. Например, предложение месяца — напиток за 89 рублей — действует во всех пекарнях без исключения.
Конечно, бывают нюансы. Например, одна из моих пекарен расположена в торговом центре с фитнес-залом на верхнем этаже. И сейчас я вижу в твоих глазах вопрос: как совместить фитнес и выпечку?
Яна: Ну, люди после тренировки идут «снимать стресс»? Или у них открывается «углеводное окно»?
Евгения: Именно! И мы, понимая потребности таких гостей, дополняем ассортимент позициями для приверженцев ЗОЖ. Например, куриная грудка с овощами в лаваше. В качестве эксперимента мы разместили фитнес-батончики и протеиновые конфеты на развес — мы специально для этого сконструировали отдельную витрину, чтобы продукт не терялся в общем ассортименте.
Яна: А как принимаются решения о таких экспериментах?
Евгения: Управляющая компания предлагает идею, а партнёры могут добровольно принять участие в тестировании. Это платный эксперимент — например, запуск линейки конфет обошёлся мне в 100 тысяч рублей только на закупку товара и витрину. Мы осознаём риски — проект может оказаться как успешным, так и нет.
Глава 13: Совет партнеров франчайз
Яна: Я знаю, что в «Хлебнике» есть совет партнёров. Расскажи, чем он занимается?
Евгения: Знаешь, совет партнёров — это действительно свежая инициатива. Ты затронула одну из самых актуальных тем! Этим летом у нас впервые прошли выборы в совет.
Яна: Вау!
Евгения: Сразу скажу — я вошла в его состав.
Яна: Тебя выбрали?
Евгения: Да! Сначала все желающие подавали заявки. Потом прошло голосование, по результатам которого выбрали людей с наибольшим числом голосов. Мы распределились по разным направлениям — у каждого участника своя зона ответственности, и вместе с нами работает представитель управляющей компании. Я, например, курирую персонал и учебный центр.
Яна: Тебе досталось самое сложное направление!
Евгения: Я просто это очень люблю! Мы сами выбирали, чем хотим заниматься — при подаче заявки нужно было подробно описать свои идеи и видение развития.
Яна: Интересно, а была ли предвыборная кампания? Настоящая гонка?
Евгения: В некотором роде — да! Нужно было заявить о себе, предложить конкретные идеи. Поэтому, хоть я и отвечаю за HR и обучение, это не мешает мне тестировать в своих пекарнях новые продукты — те же конфеты. Всё взаимосвязано!
Яна: Знаешь, я уверена, что ты просто не могла не попасть в совет. Ты же ведёшь курсы для управляющих, выступаешь в школе франчайзи, делишься своим опытом...
Евгения: Да, и ещё я организую нетворкинг-встречи.
Яна: Точно, нетворкинг!
Глава 14: приглашаем на нетворкинг «Хлебника»
Евгения: У нас есть одно действительно классное мероприятие, которое проходит каждый месяц. И что важно — прийти на него могут не только наши партнёры, но и вообще все желающие. Скорее даже наоборот — мы специально приглашаем внешних слушателей. У нас бывают и юристы, которые специализируются на общепите, и маркетологи, которые могут предложить что-то интересное для развития в соцсетях. В общем, собирается очень разная аудитория из совершенно разных сфер.
Вот как обычно строится программа: сначала выступают несколько действующих партнёров — обычно трое. Они делятся своими реальными историями, показывают изнутри, как прошли свой путь в бизнесе. А в конце, это уже моя часть, мы проводим бизнес-игру. Участники погружаются в атмосферу, как будто у них есть собственная пекарня. Они получают конкретные цифры, работают с бизнес-кейсом — анализируют, как чувствует себя эта пекарня, что она из себя представляет. По сути, они проживают жизнь собственника, который раз в месяц открывает БДР — бюджет доходов и расходов, сразу поясню. И смотрят, что у них получилось, как выходить из тех или иных ситуаций.
Яна: То есть можно просто прийти на такой нетворкинг раз в месяц? Это же отлично! Потому что обычно, когда пишешь в крупные компании на info@..., ответа можно и не дождаться. И сразу понятно, что надеяться не на что. Но ведь мы всё равно почему-то продолжаем это делать. А здесь — живое общение с реальными партнёрами, и это, конечно, гораздо эффективнее.
Евгения: Знаешь, что ещё интересно? Люди приходят с разными целями. Кто-то — просто послушать, а кто-то — целенаправленно, с визитками. Многие даже готовят самопрезентации. То есть люди действительно серьёзно готовятся к этим встречам.
Яна: Круто! Расписание можно посмотреть на сайте?
Евгения: Да, конечно.
Глава 15: франчайзи — это недопредприниматель
Яна: У меня есть два заключительных вопроса, которые касаются самой сути франчайзинга. Многие воспринимают его как неполноценный бизнес — своего рода полумеру. С одной стороны, есть иллюзия, что ты покупаешь «волшебную таблетку»: вложил деньги — и бизнес работает сам, а управляющая компания всё делает за тебя. Мы в этом подкасте уже разобрались, что это не так, а в разговоре с тобой стало ясно, что первые три месяца придётся лично стоять за прилавком и разбираться во всех процессах.
С другой стороны, есть мнение, что работа под чужим брендом — это не настоящий предпринимательский путь. Мол, ты платишь деньги, чтобы наняться в компанию, которая ограничивает тебя рамками, и в итоге чувствуешь себя «недопредпринимателем». Такие отзывы есть у многих сетей, включая «Хлебник». Скажи честно, ты сама когда-нибудь чувствовала себя «недопредпринимателем»?
Но прежде чем ответишь, хочу спросить о другом: как устроено развитие внутри сети? Ты не только стала партнёром, но и научилась масштабировать бизнес — открывать, продавать, экспериментировать с новыми точками. Плюс стала спикером, организовала нетворкинг... Как это всё работает?
Евгения: Знаешь, я абсолютно уверена, что я — предприниматель. Когда мы выбирали «Хлебник» пять лет назад, в сети было всего около 30 пекарен, из них франшизных — не больше 8–9. Сейчас, покупая франшизу, люди в первую очередь приобретают бренд. А тогда я покупала не бренд, а опыт тех, кто уже прошёл этот путь.
Если говорить о рамках франшизы... Да, в интернете пишут, что ты «нанимаешься на работу за свои деньги». Но посмотри на меня — я живой пример того, как внутри системы можно расти и развиваться. Я сознательно выбрала молодую компанию, потому что хотела расти вместе с ней — я без опыта, а у команды он был. И знаешь? Всё получилось именно так, как я задумала.
Здесь многое зависит от самого партнёра и его ожиданий. Развитие — это не только про деньги. Ты упомянула образование, нетворкинги — да, я не получаю за это прямого дохода. Но это инвестиции в круг общения: когда ты общаешься с людьми из бизнес-среды, появляются идеи, которые потом можно реализовать.
Яна: Кради как художник!
Евгения: Да, и с этого ты получишь деньги. Поэтому франшиза для меня — не ограничение, а возможность. Когда ты приходишь в сильную компанию, нормально, что с чем-то ты не согласен. Не может же всё нравиться! Если тебе рассказывают про «идеальную компанию без недостатков» — это неправда. Поэтому я всем партнерам рекомендую, когда они заходят в бизнес, неважно, «Хлебник» это или нет, нужно окунаться полностью во все процессы и смотреть на жизнь компании и жить жизнью компании.
У нас есть партнёры, которые не пьют кофе и не едят выпечку. Как они работают в этом бизнесе? Я не говорю, что они неуспешны — многие хорошо зарабатывают. Но чтобы по-настоящему развиваться, нужно любить то, чем занимаешься. Тогда придёт и финансовый результат, и личный рост.
Яна: Это очень важная мысль! Когда ты приходишь во франшизный бренд, неважно, молодой он или уже мастодонт, ты приходишь со своей головой, и приложить эту голову к бизнесу – твоя непосредственная задача. Так у тебя появляется свой бесценный опыт. И зачем его прятать? Неси его в головную компанию и делай весь бренд лучше, если у тебя есть такая возможность!
Глава 16: сколько стоит открыть «Хлебник»
Яна: Планируешь открывать ещё точки?
Евгения: Конечно!
Яна: Скажи, а сколько сейчас нужно вложить в открытие? И есть ли у тебя такие средства?
Евгения: Сейчас ориентируемся где-то на 10 миллионов рублей. В эту сумму входит и паушальный взнос, и первый платёж за аренду.
Яна: И не забываем про 210 тысяч на возможные списания в начале. Кстати, у «Хлебника» ведь есть инвестпрограммы? И на оборудовании можно немного сэкономить?
Евгения: Да, и это подводит нас к новому проекту, который недавно запустили. Очень крутая опция для тех, кто хочет войти в бизнес. 10 миллионов — сумма серьёзная, особенно если учитывать, что точка может выходить в плюс не сразу. Нужна финансовая подушка, к этому надо быть готовым. Я всегда не рекомендую открываться на последние деньги — это будет влиять на все твои управленческие решения. Начнёшь нервничать, урезать косты — а это самая распространённая ошибка! Сначала сокращают ассортимент и персонал, а потом только начинаются реальные проблемы.
Вот как раз в «Хлебнике» и появилась эта опция — бизнес-партнёр. Он вкладывает минимальную сумму — около 2 миллионов, покрывая паушальный взнос и аренду. Остальное вкладывает инвестор. А ты полностью ведёшь операционную деятельность — инвестор в это не вмешивается. В конце месяца вы делите чистую прибыль по договорённости.
Яна: Интересно, а не получится ли так, что после раздела прибыли останется только на метро до своей же точки?
Давай поговорим о цифрах. На сайте «Хлебника» указано, что средняя прибыль пекарни — около 622 тысяч рублей (данные за апрель 2025 года). Апрель — не самый сезонный месяц, так что в среднем по сети выходит примерно 600 тысяч. При этом максимальная прибыль одной точки достигала 3,5 миллионов! Невероятный разброс. Где находишься ты в этом диапазоне?
Евгения: 3,5 — это суперкейс, я искренне рада за таких партнёров. Но это не мой результат. Здесь важно отталкиваться от собственных ожиданий. Кто-то хочет одну супер-пекарню с огромной прибылью, но за этим стоят титанические усилия — и по работе с персоналом, и по наполнению витрин, и по всему остальному.
Это колоссальная нагрузка. Я для себя выбрала другой путь — несколько точек (3-4), чтобы нагрузка была комфортной и для меня, и для команды. Не хочу, чтобы люди выгорали, пытаясь показывать суперрезультаты. Можно заработать 10 миллионов, а потом команда скажет «пока» и уйдёт.
Если говорить о минимальном пороге... Допустим, 500-600 тысяч — это более реалистичная средняя цифра, чтобы никого не вводить в заблуждение.
Яна: А как обстоят дела с конкуренцией за локации внутри сети? Кто первым получает право на «хлебные» места? Часто слышу, что управляющая компания забирает лучшие локации себе, а партнёрам достаются остатки. Это правда?
Евгения: Я не припомню, когда последний раз открывались собственные точки управляющей компании. С ростом бренда меняются и критерии выбора локаций. Раньше мы смотрели только на центральные углы с панорамными окнами, а сейчас успешно открываемся в жилых комплексах бизнес-класса. Да, за 5 лет рынок изменился, и свободных топовых локаций стало меньше.
С другой стороны, некоторые несетевые форматы не выдерживают конкуренции — для кого-то это минус, а для нас — возможность.
Яна: Так что не забывай, как Евгения — с чашкой кофе проверять, не освободилась ли какая-нибудь локация! У тебя сейчас цель — четыре?
Евгения: Да, это комфортная для меня цель.
Яна: Круто! Желаю тебе достичь этой цели с максимальным комфортом. И конечно, «Хлебнику» — стабильного роста.
Евгения: Знаешь, я безгранично верю в наших основателей — создателей «Хлебника». Это люди, которые мыслят как настоящие бизнесмены, обладающие стратегическим видением. У них всегда были долгосрочные планы развития. Уверена, всё, что мы наблюдаем сегодня — они запланировали ещё на старте. Именно поэтому я всегда говорю о важности нахождения в сильной команде, где можно расти и развиваться вместе.
Яна: В команде настоящих визионеров, способных предсказывать тренды рынка на годы вперёд. Это действительно впечатляет. Женя, огромное спасибо за твоё время, за это искреннее интервью, за увлекательную беседу, за вкусный кофе и плюшки!
Евгения: И тебе спасибо!