#продажи

#продажи

Проблемы универсального подхода к продажам

Многие молодые компании (мы не были исключением) начинают с того, что один и тот же менеджер закрывает полный цикл продаж – от поиска клиента до дальнейшего сопровождения. Такой универсальный «и швец, и жнец» может работать на раннем этапе, но часто сталкивается с ограничениями.

Эффект “американских горок”.

Пока продавец занят активным поиском и прозвоном новых клиентов – сделки растут. Но как только он набрал достаточно потенциальных клиентов, он переключается на закрытие сделок и обслуживание, а prospecting бросает. После закрытия текущих сделок выясняется, что воронка-то опустела – опять нужно 1-2 месяца активно искать новых лидов. В результате возникают провалы по продажам: месяцы ажиотажа сменяются месяцами затишья. Такой рывковый цикл демотивирует и самого менеджера, и руководство (ох и вспоминаю я, как я бесился от этого).

Низкая эффективность и выгорание.

Когда один человек пытается одинаково хорошо выполнять разнотипные задачи (холодный обзвон, проведение презентаций, ведение текущих клиентов), страдает качество. Постоянные переключения между задачами мешают отточить мастерство в чем-то одном, приводят к стрессу и выгоранию, и как следствие – к снижению продаж и текучке кадров. Универсальный менеджер распыляется и не может уделить достаточного внимания ни генерации лидов, ни выстраиванию отношений с клиентами.

Проблемы с масштабированием.

Допустим, продажи пошли в гору и вы решили нанять больше продавцов. Если сохранять модель универсалов, обучение каждого нового сотрудника всему циклу занимает много времени, и быстрых результатов ждать сложно. Опытные продавцы зачастую не хотят сами заниматься холодным обзвоном или рутиной, их сложно мотивировать вернуться к “охоте”. В итоге расширение отдела продаж тормозится.

Разрыв клиентского опыта.

С точки зрения клиента, которому что-то продали, идеально продолжать общаться с тем же человеком, кто закрыл сделку – он уже знает его бизнес и запросы. Но универсальный менеджер не сможет одновременно бегать за новыми клиентами и быть всегда доступным существующим. Где-то придется сделать выбор, и часто бывает, что после подписания контракта хантер по натуре бежит за следующей продажей, оставляя существующего клиента без внимания. Это чревато ухудшением сервиса и упущенными продлениями (как справедливо пожаловался один покупатель SaaS: “после оплаты со мной даже не связывались, не думайте, что я сам продлю контракт на 2-й год без внимания с вашей стороны!”). Таким образом, без четкого распределения ролей падает удовлетворенность клиентов и процент продлений.

Самое печальное, что лично меня этому ни на MBA, ни в корпорациях не учили. Пришлось самому шишки все эти набивать.