Статья содержит часть материалов выпускной квалификационной работы, выполненной автором осенью 2025 года в Московской бизнес-академии (по направлению организационной психологии).
Основными ценными результатами работы предлагается считать:
1. Определен ряд существенных факторов корпоративного коучинга, определено соотношение этих факторов и этапов корпоративного коучинга, оценены потенциальные возможности вклада корпоративного коучинга в факторы, влияющие на успех организационных изменений.
2. Рассмотрен способ формирования границ корпоративного коучинга на основании оценки рисков организационных изменений.
3. В рамках апробации подхода и реализации программы корпоративного коучинга показано существенное позитивное влияния коучинга на уровень вовлеченности руководителей в организационные изменения, повышение уровня коммуникаций в команде, повышение индивидуальной и командной продуктивности и снижение уровня сопротивления изменениям.
Больше полезной информации об управлении в телеграм-канале Лаборатории управления.
Введение
Успешность коммерческих организаций в существенной степени определяется их способностями к адаптации к изменяющимся внешним и внутренним условиям, стратегическим целям и задачам. Эффективная адаптация базируется на способности подсистемы управления организации реализовывать имеющиеся у организации адаптивные свойства в рамках внедренных процессов, а также на способности организации реализовывать значительные изменения в рамках организационных проектов [1].
Проекты по организационным изменениям всегда связаны с необходимостью преодоления различных препятствий (технических, административных, физических, ресурсных, психологических и т.д.) к достижению целей. Статистика успешности организационных проектов показывает низкую результативность таких проектов: менее одной трети организационных трансформаций были успешны с точки зрения повышения эффективности организаций и сохранения улучшений в долгосрочной перспективе [2][3].
Один из наиболее существенных видов препятствий к достижению целей проекта – сопротивление персонала организационным изменениям [4]. Очевидно, что руководство организации занимает особое место в процессе проектирования и внедрения организационных изменений, а также в решении вопросов преодоления сопротивления персонала организационным изменениям. От того, насколько руководство организации способно находить и реализовывать оптимальные решения по изменениям, а также от того, насколько команда руководителей слажена и вовлечена в оперативные и стратегические процессы, зависит успех бизнеса в целом. Недостаточный уровень коммуникаций, высокий уровень конфликтности, низкая слаженность в команде руководителей организации – негативные факторы для развития бизнеса. Сопротивление персонала организационным изменениям – значимый фактор, снижающий вероятность успешной реализации изменений. Сопротивление руководителей организационным изменениям – риск, делающий вероятность успеха близкой к нулю.
В связи с вышесказанным, задача поиска новых эффективных и более универсальных средств поддержки организационных изменений (в т.ч., средств, позволяющих продуктивно работать с сопротивлением персонала) является достаточно актуальной. Одним из перспективных направлений поиска инструментов поддержки организационных изменений является корпоративный коучинг [5][6][7][8]. В рамках этого направления целесообразно и актуально рассмотреть корпоративный коучинг руководителей, непосредственно участвующих в проектировании и внедрении организационных изменений и являющихся потенциальным источником сопротивления изменениям.
Теоретическая база применения корпоративного коучинга в условиях организационных изменений
Теория и практика корпоративного коучинга
В данной работе принимается, что корпоративный коучинг руководителей включает [10]:
а) индивидуальный коучинг руководителей – коучинг, направленный на «повышение качества решений и действий по достижению <…> профессиональных и деловых целей» [11] в интересах организации (проекта);
б) командный коучинг руководителей – коучинг, направленный на повышение осознанности и уровня открытости коммуникаций в команде руководителей для усиления её внутреннего ресурса и повышения продуктивности работы [12].
С учетом данных определений важными блоками предметной области корпоративного коучинга, подлежащими рассмотрению для выявления условий и границ использования корпоративного коучинга для поддержки организационных изменений, являются:
- технология корпоративного коучинга и их элементы [13][14], в т.ч.: субъекты коучингового процесса, цели коучинга и типовые запросы, процесс и методологические особенности, неблагоприятные условия и ограничения, этические аспекты применения корпоративного коучинга, показатели и критерии эффективности корпоративного коучинга [15];
- факторы и элементы организационной системы [16], в т.ч.: стадия жизненного цикла организации, цели и особенности их достижения, персонал (в первую очередь руководство) и его характеристики, структуры различных аспектов [17], процессы, внутренние (в особенности культура) и внешние условия.
Общий характер отношения технологии корпоративного коучинга и факторов организационной системы можно охарактеризовать как двусторонний: с одной стороны факторы организационной системы определяют применимость технологии коучинга, с другой стороны реализуемая технология коучинга оказывает влияние на организационную систему.
В перечень субъектов процесса корпоративного коучинга помимо коуча и клиента входит заказчик (руководитель, преследующий определенные деловые цели). Наличие заказчика в ролевой модели выступает обуславливающим фактором [18]:
- диапазон запросов клиента в коучинге либо ограничен, либо запрос четко определен при постановке задачи;
- у клиента может отсутствовать достаточная объективная мотивация к изменениям в рамках запроса заказчика.
Комбинация индивидуального и командного коучинга руководителей может обеспечить усиление эффекта за счет возникновения синергии:
- индивидуальная коучинговая работа позволяет клиенту (руководителю) повышать осознанность, увеличивать глубину проработки рабочих вопросов, а также лучше ориентироваться в технологии коучинга, что делает руководителя более осознанным, открытым, и, как следствие, продуктивным в командной коучинговой работе;
- командная коучинговая работа позволяет клиентам (руководителям) на практике отработать, улучшить и закрепить индивидуальные изменения, осознать и идентифицировать новые сложности, «слепые пятна», которые целесообразно проработать в рамках индивидуальной коучинговой работы, а также на примере коллег из команды отследить общие изменения и закрепить эффект от коучинговой работы.
Типовыми запросами в индивидуальном корпоративном коучинге руководителей в контексте организационных изменений целесообразно считать [19][20]:
- развитие лидерских компетенций руководителя, необходимых при проведении изменений;
- повышение личной продуктивности в условиях неопределенности;
- снижение личного сопротивления изменениям (в т.ч., повышение уровня осознанности и принятия ответственности за происходящее);
- эффективная адаптация к новой роли (зоне ответственности);
- повышение качества и открытости коммуникаций в контексте изменений.
Типовыми запросами в командном коучинге руководителей в контексте организационных изменений целесообразно считать [21]:
- повышение уровня открытости коммуникаций в команде в условиях изменений;
- повышение командной продуктивности в условиях неопределенности;
- эффективное разрешение конфликтов, возникающих в процессе изменений;
- повышение эффективности разработки командных решений, повышение уровня сложности решаемых командой задач.
Основными особенностями процесса корпоративного коучинга, определяющими его применимость при поддержке организационных изменений можно считать:
- длительность процесса: коучинговый процесс занимает недели (месяцы);
- временны́е и энергетические затраты участников: участие руководителей (индивидуально или командно) в коучинговой работе требует временных затрат и интеллектуальных, волевых, эмоциональных и физических усилий непосредственно во время сессий, а также между сессиями при реализации изменений.
Общими факторами, снижающими результативность применения корпоративного коучинга, являются [22]:
- неготовность клиента к работе над своим развитием;
- фокусировка на жалобах и неудовлетворенности клиента (неготовность клиента брать на себя ответственность за свою жизнь);
- неясность ожиданий руководителя от коучинговой работы;
- попытки решения глубоких системных проблем организации путем коучинга (в т.ч. попытки реализации непопулярных/ неоптимальных решений руководства).
Коучинг, как этически регулируемая деятельность, требует от коуча неукоснительного соблюдения набора этических норм. В корпоративном коучинге (в т.ч. в интересах организационных изменений) особое внимание следует уделять соблюдению следующих принципов [23]:
- добровольности клиента: сложность соблюдения данного принципа в корпоративном коучинге определяется наличием заказчика – третьей стороны, формулирующей обуславливающие/ ограничивающие цели коучинга и могущей оказывать на клиента скрытое давление;
- избегания конфликта интересов: соблюдение данного принципа в корпоративном коучинге руководителей может быть связано со сложностями, если один коуч осуществляет одновременную индивидуальную работу с несколькими руководителями, а также проводит командный коучинг; в таких условиях от коуча требуется высокий уровень подготовки и осознанности.
Организационные изменения – это управляемый процесс, предполагающий возможность оценивания эффекта от тех или иных действий. Оценивание эффективности реализации запросов корпоративного коучинга, а также вклада коучинга в достижение целей организационных изменений является сложной задачей [24]. На текущий момент распространена достаточно универсальная модель оценивания эффективности коучинга – «Модель часовой башни», предполагающая оценивание на нескольких уровнях: цели, мотивация, коучинговая методология, поведение, результаты компании, возврат инвестиций. В зависимости от потребностей, целей и возможностей организации, оценивание эффективности коучинга может быть реализовано на некоторых уровнях «башни» с разной степенью глубины.
Организационные факторы (стадия жизненного цикла, цели, персонал, структура, процессы, культура) определяют границы применимости, оптимальные формы реализации и фокусы корпоративного коучинга, вероятность успеха коучинговых мероприятий, а также испытывают влияние коучинга (могут изменяться в результате реализации коучинга). В частности:
- текущая стадия развития организации определяет целесообразность и потенциальную эффективность корпоративного коучинга. В рамках данного фактора ключевыми темами коучинга выступают: объективная польза коучинга для организации, готовность отдельных сотрудников и организации в целом к изменениям и др. На примере спиральной динамики развития К. Грейвза [25] можно видеть, что корпоративный коучинг может быть нецелесообразен на «бежевом», «фиолетовом» или «красном» уровнях;
- текущая результативность организации (способность достигать стратегические и операционные цели) в существенной степени определяют проблемный контекст и направления фокусировки корпоративного коучинга. В рамках данного фактора ключевыми темами коучинга выступают: командная продуктивность, способность преодолевать препятствия, способность находить и реализовывать хорошие организационные решения и др.;
- особенности персонала, характеризующие индивидуальный уровень организационной системы, в существенной степени определяют потенциальную эффективность и оптимальные направления фокусировки корпоративного коучинга. В рамках данного фактора ключевыми темами коучинга выступают: осознанность, ответственность, вовлеченность, личная продуктивность, лояльность, удовлетворенность от работы и др.;
- структурные, процессные, культурные особенности, характеризующие групповой и организационный уровни системы, в существенной степени определяют целесообразность, оптимальные форматы, доступные ресурсы, потенциальную эффективность и направления фокусировки корпоративного коучинга. В рамках данного фактора ключевыми темами коучинга выступают: коммуникация, лидерство, делегирование, доверие, уважение, отношение к изменениям и др.
Современные подходы к организационным изменениям
В данной работе под организационным изменением понимается [26] инициируемое и управляемое менеджментом изменение, заключающееся в переходе организации из одного состояния в другое, вносящее в организацию новые полезные относительно стабильные элементы.
В качестве исходных данных для определения границ и задач применения корпоративного коучинга в интересах организационных изменений целесообразно рассмотреть типовые модели и факторы успеха организационных изменений.
В настоящее время предметная область организационных изменений включает десятки моделей и подходов к управлению изменениями, которые, в большинстве своем, сводятся к трехэтапной модели изменений Курта Левина «Размораживание – Переход – Повторное замораживание» [27] (ПРИЛОЖЕНИЕ 1). В частности, выделяют 18 процессных и 19 описательных модели управления организационными изменениями [28] (ПРИЛОЖЕНИЕ 2). Модели управления изменениями позволяет выделить 12 критических факторов и 74 детализирующих их подфакторов, влияющих на успех изменений [29] (ПРИЛОЖЕНИЕ 3).
К критическим факторам, оказывающие влияние на успех изменений, относятся:
- Изменение видения и стратегии.
- Готовность к изменениям.
- Изменение подхода к работе в команде изменений.
- Эффективная и постоянная коммуникация.
- Мотивация сотрудников и агентов изменений.
- Вовлечение заинтересованных сторон.
- Обучение, наставничество и расширение возможностей персонала.
- Управление сопротивлением.
- Лидерство.
- Структурированный подход к изменениям.
- Мониторинг, измерение.
- Закрепление и поддержка изменений.
Анализ возможного позитивного влияния корпоративного коучинга руководителей на подфакторы успеха организационных изменений, по признаку соответствия тематики подфакторов и базовых вариантов приложения (типовых запросов) коучинга, показывает [30], что корпоративный коучинг при определенных условиях может рассматриваться как комплексный поддерживающий инструмент организационных изменений [31]. Кроме того, набор представленных подфакторов может быть использован для уточнения справочника типовых запросов на коучинговую работу.
Факторы применения корпоративного коучинга для поддержки организационных изменений
Итоговый перечень факторов, которые необходимо учитывать при принятии решений о выборе корпоративного коучинга руководителей в качестве инструмента поддержки организационных изменений, включает следующие факторы.
Стадия жизненного цикла организации
Стадия организационного развития является одним из ключевых факторов, определяющих целесообразность, потенциальный успех и особенности реализации корпоративного коучинга.
Рекомендуется уделять достаточно времени и ресурсов проведению диагностических мероприятий с целью определения особенностей стадии жизненного цикла организации и выявлению возможных негативных факторов для проведения корпоративного коучинг: определение целесообразности коучинговой работы на текущей стадии развития и готовности персонала (в особенности, руководства) к изменениям.
Общие негативные факторы при реализации корпоративного коучинга [32]
Универсальные негативные факторы для коучинга существенно снижают вероятность успеха, а в некоторых случаях, приводят к негативным последствиям, вне зависимости от других позитивных условий.
Рекомендуется уделять достаточно времени и ресурсов проведению диагностических мероприятий с целью выявления и исключения негативных факторов. При выявлении негативных факторов, коуч должен давать ясную обратную связь заказчику и клиенту (далее действовать в соответствии с этическим кодексом).
Заказчик, как субъект в ролевой модели корпоративного коучинга
Заказчик может обуславливать (ограничивать) запросы клиента: как следствие, может снижаться мотивация клиента. Директивное указание сотруднику на участие в коучинге может нарушать этический принцип «добровольности клиента».
Рекомендуется особое внимание уделять контролю добровольности участия клиента в работе. Особое внимание (и время) уделять процессу формализации запросов и целей клиента для нахождения баланса между интересами организации и индивидуальным развитием клиента. Также требуется ясная обратная связь коуча клиенту и заказчику [33].
Особенности персонала организации
Уровень компетенций, опыта, фактическое психологическое состояние персонала определяют целесообразность и потенциальную эффективность коучинга.
Рекомендуется уделять достаточно времени и ресурсов контролю соблюдения принципа добровольности клиента, прояснению запросов и формулировке целей коучинга, а также определению соответствия коучинговых запросов и готовности персонала к работе. При диагностике и планировании коучинговых мероприятий рекомендуется фокусироваться на факторах осознанности, ответственности, вовлеченности, продуктивности, лояльности персонала.
Длительность коучингового процесса
Результаты коучинговой работы приносят эффект, как правило, через несколько недель после старта коучинга.
Не рекомендуется использовать корпоративный коучинг как основной инструмент организационных изменений, предполагающих быстрый результат (до 3-х месяцев).
Текущий характер достижения целей в организации
Способность организации управляемо достигать целей (получать желаемый результат с желаемой эффективностью) является ключевым фактором жизнеспособности и успеха. Если в сфере результативности и эффективности организации имеют место серьезные проблемы, очевидно, целесообразно доступные ресурсы направлять на разрешение самых критичных из них.
Рекомендуется структуру и содержание корпоративного коучинга определять в существенной степени из контекста организационной результативности и имеющихся системных проблем. Ресурсы фокусировать на решении наиболее критичных проблем. При диагностике и планировании проводить оценку командной продуктивности, способности организации преодолевать трудности, находить и реализовывать хорошие организационные решения.
Особенности структуры, процессов и культуры организации
Особенности структуры, процессов и культуры организации можно отнести к факторам, формализованный учет влияния которых при управлении организационными изменениями обеспечить сложно.
При диагностике и планировании коучинговых мероприятий рекомендуется фокусироваться на следующих факторах:
- уровень коммуникаций;
- лидерство;
- особенности и уровень делегирования;
- доверие;
- уважение;
- отношение к изменениям.
Диапазон запросов в корпоративном коучинге
Несмотря на потенциальное комплексное (широкое) влияние корпоративного коучинга на факторы организационных изменений конкретные коучинговые запросы должны учитывать актуальные факторы изменений [34].
Рекомендуется исходя из конкретной организационной ситуации и задачи определять приоритетные факторы организационных изменений и формировать темы вариантов коучинговых запросов с учетом них.
Множество факторов (подфакторов), влияющих на успех организационных изменений [35]
Факторы (подфакторы) организационных изменений (ПРИЛОЖЕНИЕ 3) определяют потенциальные фокусы и приоритеты для приложения корпоративного коучинга.
Рекомендуется при диагностике и планировании коучинговых мероприятий осуществлять анализ и приоритизацию подфакторов, влияющих на успех организационных изменений. Усилия в коучинговой работе направлять прежде всего на наиболее приоритетные подфакторы, чтобы обеспечить позитивный вклад в успех организационных изменений.
Необходимость оценивания эффективности коучинга [36]
Для достижения высокого результата, возможности управления процессом коучинга, измерения вклада коучинга в успех организационных изменений требуется обеспечить измерение и оценку эффективности коучинга.
Рекомендуется при планировании коучинговых мероприятий осуществить выбор модели, показателей и критериев оценивания эффективности коучинга исходя из организационных потребностей, задач и возможностей. Оценивание эффективности корпоративного коучинга – задача, за реализацию которой отвечает и коуч, и заказчик.
Комбинация индивидуального и командного коучинга руководителей
В попытке реализовать синергетический эффект от комбинации видов коучинга повышается риск нарушения этического принципа избегания конфликта интересов.
Рекомендуется особое внимание уделять опыту и уровню подготовки коуча. Ситуация предполагает дополнительные энергетические затраты коуча и требует от него повышенной осознанности и присутствия для исключения вовлечения в возможные конфликты интересов как участвующей стороны.
В общем случае, корпоративный коучинг включает следующие этапы [37][38]:
- диагностика: определение потребностей в коучинге и принятие решения о целесообразности проведения коучинга;
- планирование: определение содержания, плана реализации и метрик эффективности коучинга;
- реализация: проведение коучинговых сессий, оценивание промежуточных и итогового результатов.
Стоит отметить, что факторы применения корпоративного коучинга имеют разное влияние (и ценность) при реализации разных этапов коучинга.
Задача определения необходимости и достаточности исходных данных о группах факторов для принятия точных (формально обоснованных) решений о границах и параметрах использования корпоративного коучинга в интересах организационных изменений видится крайне сложной. Однако, очевидно, учет представленных факторов при разработке, планировании и реализации мероприятий корпоративного коучинга в рамках проектов по организационным изменениям повышает вероятность успеха изменений.
В частности, целесообразно отметить:
- диапазон условий полезного применения корпоративного коучинга руководителей как инструмента поддержки организационных изменений достаточно широк;
- корпоративный коучинг руководителей может рассматриваться как ключевой фактор успеха (КФУ) при разработке, планировании и реализации организационных изменений;
- набор факторов применения корпоративного коучинга в интересах организационных изменений может быть использован на практике как диагностический справочник при разработке, планировании и реализации организационных изменений.
Прогноз рисков проекта по организационным изменениям
В контексте справочника критических факторов и подфакторов, влияющих на успех организационных изменений [40] (ПРИЛОЖЕНИЕ 3), целесообразно в рамках диагностических мероприятий конкретного организационного проекта определять прогнозные оценки рисков проекта [41].
Прогнозная оценка рисков проекта, с учетом ограниченного объема ресурсов проекта, позволяет определить направления фокусировки усилий по снижению рисков.
Фиксация границ корпоративного коучинга для поддержки проекта по организационным изменениям
С учетом ограниченного объема ресурсов в организации в целом и в проекте по организационным изменениям, в частности, актуальна задача выбора направлений корпоративного коучинга для фокусировки ресурсов с целью максимизации полезного эффекта.
Вариантом решения такой задачи является объединение условий по:
- диапазону возможных условий применения корпоративного коучинга;
- перечню факторов, влияющих на успех организационных изменений;
- конкретным рискам организационных изменений для организации.
Кроме того, целесообразно прояснить ожидаемое влияние корпоративного коучинга на снижение выявленных организационных рисков.
Множество высоких прогнозных рисков, на которые корпоративный коучинг может оказывать сильное позитивное влияние, являются тематической базой для выбора рабочих коучинговых запросов и контекстом фокусировки коучинговой работы (индивидуальной и командной). Для усиления эффекта фокусировки для каждого прогнозного риска с высокой оценкой целесообразно определять сквозной приоритет и руководствоваться им при выборе рабочих коучинговых запросов.
Также стоит отметить, что корпоративный коучинг может быть отнесен к разряду «мягких» методов преодоления сопротивления организационным изменениям, поддерживающих корпоративную культуру инициативы и вовлеченности сотрудников и способствующих стабильному устойчивому развитию организации [42].
Рабочий пример постановки задачи на проведение корпоративного коучинга в контексте организационных изменений
Постановка задачи на разработку и реализацию программы корпоративного коучинга в рамках проекта по организационным изменениям включает:
а) описание контекста: общие данные об Организации и проекте;
б) общий исходный запрос заказчика, например: «реализовать потенциал команды руководителей в повышении осознанности, уровня коммуникаций и продуктивности, если такой потенциал существует»;
в) исходные формулировки частных целей корпоративного коучинга в рамках проекта [43]:
– цель «минимальная» [44] (при достижении данной цели результаты корпоративного коучинга будут считаться хорошими): повысить эффективность командной работы участников проекта, исключить высокие прогнозные риски проекта;
– цель «оптимальная» [45] (при достижении данной цели результаты корпоративного коучинга будут считаться отличными): включает достижение цели «минимальной», а также обеспечить в желаемый срок решение задач проекта, требующих командной разработки и внедрения организационных решений;
– цель «максимальная» [46] (при достижении данной цели результаты корпоративного коучинга будут считаться превосходными): включает достижение целей «минимальной» и «оптимальной», а также обеспечить долгосрочный эффект по поддержанию высокого уровня открытости коммуникаций и продуктивности в команде руководителей;
г) задачи корпоративного коучинга в рамках проекта;
– в формате индивидуального коучинга: обеспечить отработку запросов, связанных с проектными рисками;
– в формате командного коучинга: обеспечить командную разработку решений, связанных с проектными рисками;
д) продолжительность мероприятий корпоративного коучинга: в соответствии с планом проекта по организационным изменениям;
е) основные ограничения: индивидуальный формат коучинга реализуется строго на добровольной основе, командный коучинг предполагает обязательное участие.
Пример замысла и плана реализации корпоративного коучинга
В контексте постановки задачи замысел реализации корпоративного коучинга включает следующие основные элементы:
а) диагностика и измерение: уточнение актуальности запроса и декларируемых рисков, а также измерение показателей, необходимых для оценивания эффективности коучинга и достижения целей;
б) уточнение целей коучинга и критериев их достижения: выбор показателей и критериев достижения целей;
в) фокусировка на особенностях и рисках проекта: определение перечня и деталей факторов и рисков, отличающих проект и наиболее существенно влияющих на его успех.
В рамках диагностики и измерения проводятся:
– оценивание исходного уровня открытости коммуникаций в команде проекта для определения текущей степени проблемы, а также для обеспечения измерения прогресса в последствии. Оценивание осуществляется путем анкетирования проектной команды (в случае заинтересованности примеры анкет можно запросить у автора);
– оценивание восприятия рисков командой проекта на старте, в процессе и при завершении коучинга;
– оценивание уровня мотивации команды к участию в проекте: по изменению восприятия рисков;
– оценивание восприятия эффекта от коучинга командой проекта;
– оценивание субъективного восприятия сопротивления команды заказчиком (руководителем Организации) на старте, в процессе и при завершении коучинга;
– оценивание уровня вовлеченности команды в коучинг (по доле участников команды, участвующих в индивидуальном коучинге);
– оценивание индивидуальной продуктивности участников команды проекта по показателям выполнения личных задач по плану проекта;
– оценивание командной продуктивности по показателям решения командных задач по плану проекта, а также по эффективности проведения рабочих совещаний.
В качестве примера модели оценивания эффективности корпоративного коучинга используется «Модель часовой башни» [47]. С учетом потребностей и возможностей Организации и проекта по изменениям оценка эффективности коучинга проводится на следующих уровнях:
– уровень целей: оценивание точности целей на основе результатов опроса восприятия рисков проекта;
– уровень мотивации и вовлеченности участников: измерение вовлеченности по доле участия команды в индивидуальном коучинге, измерение мотивации участников на основе результатов опроса восприятия рисков;
– уровень методологии: оценивание эффекта от коучинга на основе результатов опроса;
– уровень поведения: оценивание позитивных изменений в поведении участников проекта на основе опроса руководителя Организации и опроса по восприятию коммуникации в команде;
– уровень результатов проекта по изменениям: оценивание вклада коучинга в проект на основе изменения индивидуальной и командной продуктивности.
Ключевыми особенностями задачи корпоративного коучинга в проекте изменений, которые заслуживают внимания в рамках данной работы стоит отметить следующие:
– потребность вовлечения достаточного количества участников проекта в индивидуальный коучинг без нарушения этического принципа добровольности клиента (в т.ч. потребность вовлечения руководителя Организации в коучинговую работу [48]);
– потребность извлечения пользы из комбинации индивидуального и командного коучинга руководителей без нарушения этического принципа избегания конфликта интересов;
– потребность эффективного устранения конфликтов интересов и сопротивления руководителей в проекте из-за изменения функционально-ролевой структуры Организации;
– потребность в формате командных сессий решать не только коучинговые задачи, но и целевые задачи проекта по изменениям, предполагающие активацию творческого потенциала команды.
Вовлеченность участников команды проекта в индивидуальный коучинг рассматривается как важный помогающий фактор, повышающий осознанность и энергию для изменений и снижающий сопротивление изменениям.
В качестве основных инструментов вовлечения рассматриваются (и используются в проекте):
– личный пример руководителя Организации (заказчика коучинга);
– командные сессии по задачам проекта в формате командного коучинга (как обязательные мероприятия для участников), способствующие формированию коучинговой атмосферы и культуры;
– личный пример и отзывы участников команды, которые первыми начали индивидуальные коучинговые сессии (выступили агентами изменений среди команды агентов изменений) и могут демонстрировать позитивные изменения в части коммуникаций и продуктивности.
Накопление «критической массы» руководителей, способных к адекватным изменениям в контексте целей проекта и реализующих эти изменения, обеспечивает скачкообразный рост результативности и эффективности командной работы. И в то же время, интенсивный процесс вовлечения руководителей в коучинг требует от коуча достаточной подготовки, осознанности и решимости для:
– выявления нарушений этического принципа добровольности, выявления «имитации» активной работы [49], исключения попадания в «драматический треугольник» [50] в роли «спасателя»;
– формирования своевременной, адекватной и эффективной обратной связи руководителю Организации и участникам о выявленных рисках и направлениях их устранения.
Безопасное извлечение пользы из комбинации командного и индивидуального коучинга руководителей (без нарушения этических принципов добровольности клиента и избегания вовлечения в конфликт интересов) достигается путем формирования «положительных обратных связей» между индивидуальными и командными сессиями:
– на индивидуальных сессиях клиенты глубоко прорабатывают личные запросы, косвенно или целенаправленно готовятся к командным сессиям, в т.ч. могут формулировать «сложные» вопросы и предложения для вынесения на командные сессии, что в целом способствует повышению продуктивности командных сессий;
– на командных сессиях участники отрабатывают домашние задания с индивидуальных сессий, получают обратную связь и подкрепление от коллег, а также фиксируют новые важные идеи и запросы для проработки на индивидуальных сессиях;
– понимание участниками команды того, что они помимо работы на командных сессиях также проводят индивидуальную работу, и возможность наблюдать изменения от этой работы в себе и коллегах, может выступать дополнительным мотивирующим фактором на основе чувства интереса.
Длительная командная работа в формате командных коучинговых сессий позволяет комбинировать процессные и проектные (результативные) задачи:
– на начальном этапе командной работы (первые 3-5 сессий) команда фокусируется на решении процессных вопросов: организация встреч, коучинговые командные техники, выработка и соблюдение правил, повышение эффективности и открытости коммуникаций, повышение взаимного уважения и доверия [51];
– после отработки процесса взаимодействия команда приступает к обработке проектного бэклога: декомпозиция и приоритизация задач, формулировка постановок задач;
– когда правила командной работы определены и начинают работать и сформирован приоритизированный бэклог проектных задач, команда может приступать к коллективной выработке решений, используя различные творческие техники и подходы [52]. Для поддержания желаемой продуктивности команды периодически целесообразно возвращаться к вопросам повышения эффективности и открытости коммуникаций;
– возникающие в процессе командной работы конфликты разрешаются соответствующими технологичными способами под управлением коуча (работа с эмоциями, техника «полярности», «созидательный конфликт», медиация и др.), что минимизирует время на разрешение конфликтов и снижает риск срыва поступательной командной работы. Там, где целесообразно, для участников могут формулироваться запросы для отработки в индивидуальном коучинге.
Замысел корпоративного коучинга предполагает, что комбинация индивидуального и командного коучинга позволит найти наилучший из возможных вариант устранения конфликтов интересов и сопротивления руководителей в проекте из-за изменения функционально-ролевой структуры Организации.
С учетом замысла и известных практик корпоративного коучинга план реализации предусматривает следующие этапы и основные мероприятия:
а) диагностика и уточнение постановки задачи;
б) подготовка и реализация коучинга, в т.ч.:
– подготовка и проведение индивидуальных сессий;
– подготовка и проведение командных сессий;
в) измерение прогресса (оценивание промежуточных результатов);
г) подведение итогов коучинга, в т.ч.:
– оценивание итоговых результатов коучинга в границах проекта;
– оценивание долгосрочных результатов коучинга (через 6 мес. после завершения проекта) [53].
Заключение
В данной работе проведен анализ теоретической базы и определены практические подходы к использованию комбинации индивидуального и командного коучинга руководителей в интересах поддержки организационных изменений.
Основными результатами работы предлагается считать:
1. Рассмотрены факторы для определения границ и особенностей применения корпоративного коучинга в интересах организационных изменений и определено соотношение факторов применения корпоративного коучинга и этапов корпоративного коучинга.
2. Оценены потенциальные возможности вклада корпоративного коучинга в факторы, влияющие на успех организационных изменений (ПРИЛОЖЕНИЕ 3).
3. Рассмотрен способ формирования границ корпоративного коучинга на основании оценки рисков организационных изменений.
4. Разработана и реализована программа корпоративного коучинга, как часть проекта по организационным изменениям в Организации. Получены следующие промежуточные результаты (на момент подготовки работы проект не был завершен):
– обеспечен уровень вовлеченности команды руководителей в индивидуальный коучинг на уровне 66%;
– возрос уровень коммуникации в команде руководителей: оценка уровня открытости коммуникаций в команде возросла с – 2 баллов (при диапазоне возможных значений от – 10 до + 10) до + 5,4;
– повысилась индивидуальная и командная продуктивность: оценка доли выполнения индивидуальных проектных задач участниками команды в срок возросла с ~18% во второй месяц до ~46% в третий месяц реализации программы коучинга; оценка средней доли вопросов из повесток командных собраний (сессий), решаемых командой в отведенное время встречи возросла с ~39% во второй месяц до ~75% в третий месяц реализации программы коучинга;
– снизился уровень сопротивления со стороны участников команды: оценка восприятия руководителем Организации сопротивления изменениям со стороны участников команды улучшилась с – 7 баллов (при диапазоне возможных значений от – 14 до + 14) до + 3;
– в целом, в проекте, оцениваемом на старте работ как достаточно рискованном, отмечен позитивный прогресс и зафиксированы новые полезные результаты.
Основной вывод работы: при определенных условиях корпоративный коучинг (в особенности в комбинация индивидуального и командного формата) может стать ключевым фактором успеха при реализации проектов по организационным изменениям.
Список использованной литературы
1. Адизес, И. Управление жизненным циклом компании: Как организации растут, развиваются и умирают и что с этим делать/ Ицхак Адизес; Пер. с англ.. – М.: Альпина Паблишер, 2024. – 514 с.
2. Адизес, И. Управление изменениями без потрясений и конфликтов/ Ицхак Адизес; Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2024, – 260 с.
3. Антонова, Н. В. Коучинг в бизнесе: учебное пособие для вузов/ Н. В. Антонова, Л. В. Казинцева, Н. А. Сизова. — Москва: Издательство Юрайт, 2023. — 202 с.
4. Антонова, Н. В. Консультирование и коучинг персонала в организации: учебник и практикум для вузов/ Н. В. Антонова [и др.]; под редакцией Н. В. Антоновой, Н. Л. Ивановой. — Москва: Издательство Юрайт, 2023. — 370 с.
5. Бек, Д., Кован, К. Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке. Пер. с англ. М.: Открытый Мир, BestBusinessBooks, 2010. — 268 с.
6. Дрещинский, В. А. Основы проектирования и развития организаций: учебник для вузов/ В. А. Дрещинский. — Москва: Издательство Юрайт, 2025. — 408 с.
7. Дубина, И. Н. Творческие решения в управлении и бизнесе: учебник для вузов/ И. Н. Дубина. — 2 ‑ е изд., испр. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2025. — 325 с.
8. Кларин, М. В. Корпоративный тренинг, наставничество, коучинг: учебное пособие для вузов/ М. В. Кларин. — Москва: Издательство Юрайт, 2023. — 288 с.
9. Комаева, Л.Э. Адаптивные организационные структуры управления предприятий в нестабильной среде хозяйствования: монография. - М.: Инфра-М, 2024. - 200 с.
10. Кузнецов, Ю. В., Теория организации: учебник и практикум для вузов/ Ю. В. Кузнецов, Е. В. Мелякова. — 3 ‑ е изд., перераб. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2023. — 351 с.
11. Lewin K. Field theory in social science. New York, NY: Harper & Row, 1947.
12. Антонова Н.В., Наумцева Е.А. Проблема эффективности коучинга: исследования в рамках психологии коучинга (coaching psychology). [Электронный ресурс] // Современная зарубежная психология. 2022. Том 11. № 1. C. 94—103. DOI: https://doi.org/10.17759/jmfp.2022110109
13. Баранников, А. Л.. Коучинг как технология и эффективный способ развития персонала коммерческой организации – 2025. Вестник Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова. 2025, вып. 4. [Электронный ресурс]. URL: https://doi.org/10.21686/2413-2829-2025-4-152-164 (дата обращения: 22.10.2025)
14. Этический кодекс Ассоциации русскоязычных коучей. [Электронный ресурс]. URL: https://coach-rus.org/eticheskij-kodeks/ (дата обращения: 04.10.2025)
15. Abdelouahab Errida, Bouchra Lotfi. The determinants of organizational change management success: Literature review and case study. International Journal of Engineering Business Management. – 2021. – [Электронный ресурс]. URL: https://journals.sagepub.com/doi/full/10.1177/18479790211016273 (дата обращения: 11.09.2025).
16. Angelina Rosha, Natalja Lace. The scope of coaching in the context of organizational change. Journal of Open Innovation: Technology, Market, and Complexity – 2016. [Электронный ресурс]. URL: https://jopeninnovation.springeropen.com/articles/10.1186/s40852-016-0028-x (дата обращения: 04.10.2025).
17. Boris Groysberg, Jeremiah Lee, Jesse Price and J. Yo-Jud Cheng. The Leader’s Guide to Corporate Culture: How to manage the eight critical elements of organizational life. Harvard Business Review – 2018. – [Электронный ресурс]. URL: https://www.spencerstuart.com/-/media/2020/may/hbr_leaders_guide_corporate_culture_updated.pdf (дата обращения: 15.10.2025).
18. Lir Cowman. How to Use Coaching in Organizational Change Management. Toptal. [Электронный ресурс]. URL: https://www.toptal.com/project-managers/project-management-consultant/organizational-change-management-coaching (дата обращения: 05.10.2025).
19. McKinsey&Company. Changing change management – 2015. – [Электронный ресурс]. URL: https://www.mckinsey.com/featured-insights/leadership/changing-change-management (дата обращения: 11.09.2025).
20. McKinsey&Company. Losing from day one: Why even successful transformations fall short – 2021. – [Электронный ресурс]. URL: https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/successful-transformations (дата обращения: 11.09.2025).
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Этапы управления изменениями в некоторых моделях
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Перечень моделей управления организационными изменениями
ПРИЛОЖЕНИЕ 3
Факторы, влияющие на успешность управления изменениями
Перечень сносок
[1] Комаева, Л.Э. Адаптивные организационные структуры управления предприятий в нестабильной среде хозяйствования: монография. М.: ИНФРА-М, 2024. 200 с.
[2] Abdelouahab Errida, Bouchra Lotfi. The determinants of organizational change management success: Literature review and case study. International Journal of Engineering Business Management. – 2021.
[3] McKinsey&Company. Losing from day one: Why even successful transformations fall short – 2021.
[4] McKinsey&Company. Changing change management – 2015.
[5] Angelina Rosha, Natalja Lace. The scope of coaching in the context of organizational change. Journal of Open Innovation: Technology, Market, and Complexity – 2016.
[6] Lir Cowman. How to Use Coaching in Organizational Change Management. Toptal.
[7] Кларин, М. В. Корпоративный тренинг, наставничество, коучинг: учебное пособие для вузов/ М. В. Кларин. — Москва: Издательство Юрайт, 2023. С. 132.
[8] Баранников, А. Л. Коучинг как технология и эффективный способ развития персонала коммерческой организации – 2025.
[10] Кларин, М. В. Корпоративный тренинг, наставничество, коучинг: учебное пособие для вузов/ М. В. Кларин. — Москва: Издательство Юрайт, 2023. — 288 с.
[11] Там же, С. 121.
[12] Там же, С. 129
[13] Кларин, М. В. Корпоративный тренинг, наставничество, коучинг: учебное пособие для вузов/ М. В. Кларин. — Москва: Издательство Юрайт, 2023. — 288 с.
[14] Антонова, Н. В. Коучинг в бизнесе: учебное пособие для вузов/ Н. В. Антонова, Л. В. Казинцева, Н. А. Сизова. — Москва: Издательство Юрайт, 2023. — 202 с.
[15] Антонова Н.В., Наумцева Е.А. Проблема эффективности коучинга: исследования в рамках психологии коучинга (coaching psychology). [Электронный ресурс] // Современная зарубежная психология. 2022. Том 11. № 1. C. 94—103.
[16] Дрещинский, В. А. Основы проектирования и развития организаций: учебник для вузов/ В. А. Дрещинский. — Москва: Издательство Юрайт, 2025. С. 33.
[17] Там же, С. 35.
[18] Кларин, М. В. Корпоративный тренинг, наставничество, коучинг: учебное пособие для вузов/ М. В. Кларин. — Москва: Издательство Юрайт, 2023. С. 123.
[19] Кларин, М. В. Корпоративный тренинг, наставничество, коучинг: учебное пособие для вузов/ М. В. Кларин. — Москва: Издательство Юрайт, 2023. С. 125.
[20] Консультирование и коучинг персонала в организации: учебник и практикум для вузов/ Н. В. Антонова [и др.]; под редакцией Н. В. Антоновой, Н. Л. Ивановой. — Москва: Издательство Юрайт, 2023. — 370 с.
[21] Кларин, М. В. Корпоративный тренинг, наставничество, коучинг: учебное пособие для вузов/ М. В. Кларин. — Москва: Издательство Юрайт, 2023. С. 129.
[22] Там же. С. 140.
[23] Этический кодекс Ассоциации русскоязычных коучей. [Электронный ресурс].
[24] Антонова Н.В., Наумцева Е.А. Проблема эффективности коучинга: исследования в рамках психологии коучинга (coaching psychology). [Электронный ресурс] // Современная зарубежная психология. 2022. Том 11. № 1. C. 94—103.
[25] Бек, Д., Кован, К. Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке. Пер. с англ. М.: Открытый Мир, BestBusinessBooks, 2010. — 268 с.
[26] Кузнецов, Ю. В., Теория организации: учебник и практикум для вузов/ Ю. В. Кузнецов, Е. В. Мелякова. — 3 ‑ е изд., перераб. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2023. С. 297.
[27] Lewin K. Field theory in social science. New York, NY: Harper & Row, 1947.
[28] Abdelouahab Errida, Bouchra Lotfi. The determinants of organizational change management success: Literature review and case study. International Journal of Engineering Business Management. – 2021.
[29] Там же.
[30] Более 67 из 74 факторов при определенных условиях поддаются позитивному влиянию корпоративного коучинга.
[31] Комплексное влияние коучинга на факторы успеха организационных изменений позволяет отнести корпоративный коучинг к разряду «ключевых факторов успеха» (КФУ).
[32] Универсальные негативные факторы для корпоративного коучинга: неготовность клиента к изменениям, фокусировка на жалобах и неудовлетворенности клиента, неясность ожиданий руководителя, попытки руководства путем коучинга «продвинуть непопулярные решения» (см. раздел 1.1).
[33] Кларин, М. В. Корпоративный тренинг, наставничество, коучинг: учебное пособие для вузов/ М. В. Кларин. — Москва: Издательство Юрайт, 2023. С. 140.
[34] Abdelouahab Errida, Bouchra Lotfi. The determinants of organizational change management success: Literature review and case study. International Journal of Engineering Business Management. – 2021.
[35] Факторы (подфакторы) организационных изменений, в общем случае могут пересекаться с другими факторами, влияющими на применимость корпоративного коучинга.
[36] Антонова Н.В., Наумцева Е.А. Проблема эффективности коучинга: исследования в рамках психологии коучинга (coaching psychology). [Электронный ресурс] // Современная зарубежная психология. 2022. Том 11. № 1. C. 94—103.
[37] Антонова, Н. В. Коучинг в бизнесе: учебное пособие для вузов/ Н. В. Антонова, Л. В. Казинцева, Н. А. Сизова. — Москва: Издательство Юрайт, 2023. С. 17.
[38] Кларин, М. В. Корпоративный тренинг, наставничество, коучинг: учебное пособие для вузов/ М. В. Кларин. — Москва: Издательство Юрайт, 2023. С. 136.
[40] Abdelouahab Errida, Bouchra Lotfi. The determinants of organizational change management success: Literature review and case study. International Journal of Engineering Business Management. – 2021.
[41] Прогнозные оценки рисков формировались экспертным способом совместно заказчиком и руководителем проекта по организационным изменениям на основе опросов участников проектной команды, анализа проектных материалов, результатов измерения прогресса проекта и наблюдения за активностью и поведением участников.
[42] Кузнецов, Ю. В., Теория организации: учебник и практикум для вузов/ Ю. В. Кузнецов, Е. В. Мелякова. — 3 ‑ е изд., перераб. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2023. С. 305.
[43] Критерии достижения целей подлежат уточнению на этапе планирования программы коучинга.
[44] Определение степени достижения цели «минимальной» возможно в процессе реализации проекта по организационным изменениям на основе промежуточных результатов.
[45] Определение степени достижения цели «оптимальной» возможно по факту завершения проекта по организационным изменениям.
[46] Определение степени достижения цели «максимальной» возможно через несколько месяцев после завершения проекта по организационным изменениям.
[47] Антонова Н.В., Наумцева Е.А. Проблема эффективности коучинга: исследования в рамках психологии коучинга (coaching psychology). [Электронный ресурс] // Современная зарубежная психология. 2022. Том 11. № 1. C. 94—103.
[48] Данная потребность диктуется, очевидно, тем, что от готовности и способности руководителя адекватно меняться (на уровнях мышления и поведения) исходя из условий и необходимости, зависит успех изменений команды и организации в целом.
[49] Особое внимание в данном контексте следует уделять ситуациям отказа участника от индивидуального коучинга после проведения нескольких сессий без объяснения причины, а также случаям регулярных пропусков и опозданий на сессии.
[50] Кларин, М. В. Корпоративный тренинг, наставничество, коучинг: учебное пособие для вузов/ М. В. Кларин. — Москва: Издательство Юрайт, 2023. С. 59.
[51] Адизес, И. Управление изменениями без потрясений и конфликтов/ Ицхак Адизес; Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2024, – 260 с.
[52] Дубина, И. Н. Творческие решения в управлении и бизнесе: учебник для вузов/ И. Н. Дубина. — 2 ‑ е изд., испр. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2025. — 325 с.
[53] Период оценивания долгосрочных результатов выбран по договоренности с заказчиком и руководителем проекта изменений.