В последнее время замечаю тревожную тенденцию: запросы на специалистов по бизнес-процессам формируют, в основном, ИТ-департаменты. И в этих заявках акцент смещен с построения системы бизнес-процессов и их анализа на так называемый «сбор требований» от заказчиков или подразделений. Работа же с процессами отодвинута на второй план.
Почему это проблема? Да потому, что такой подход нарушает естественную логику преобразований и создает фундаментальный конфликт интересов.
Ключевое противоречие: кто заказчик, а кто — подрядчик?
Здесь мы подходим к главному. Специалист, который выстраивает систему бизнес-процессов, должен работать НА ИНТЕРЕСЫ БИЗНЕСА — собственников и топ-менеджмента. Его задача — создать оптимальную и эффективную архитектуру работы компании.
ИТ-отдел (внутренний или внешний) в этой схеме — ИСПОЛНИТЕЛЬ, который обеспечивает техническую реализацию уже готовой и продуманной системы управления бизнес-процессами.
Когда бизнес-аналитик по процессам подчиняется ИТ-департаменту, его роль искажается. Он начинает работать не на оптимизацию бизнеса, а на поиск задач для ИТ-решений. Его KPI смещаются с «повысить эффективность компании в целом» на «успешно собрать требования и передать их в разработку».
Что не так с всем привычным «сбором требований»?
Классическая ситуация: в отдел приходит такой аналитик и спрашивает: «Расскажите, что вам нужно? С какими сложностями сталкиваетесь? Как ваш процесс работает?». Сотрудники рассказывают то, что лежит на поверхности. Но они не могут рассказать о том, о чем даже не догадываются — о скрытых взаимосвязях и СИСТЕМНЫХ узких местах. У них просто нет целостной картины.
В итоге ИТ-специалисты добросовестно реализуют собранные пожелания. Они даже предоставят вам красивые схемы процессов. И вы с ними согласитесь: «Да, все так и есть, мы так и работаем».
Вот ключевой момент, который упускают из виду:
Описание одного бизнес-процесса и описание СИСТЕМЫ взаимосвязанных процессов — это принципиально разные вещи.
Локальное описание никогда не учтет всех последствий для смежных участков работы. Очень скоро выяснится, что новый функционал в одном отделе не учитывает работу другого или создал дублирующие операции.
Начинаются бесконечные доработки. А так как ресурсы ограничены, а ИТ-услуги дороги, ваша очередь на исправление может подойти не скоро. В результате сотрудники продолжают работать по старинке: часть операций — в новой системе, часть — вручную. Отчеты формируются с задержкой и вручную, обмен информацией происходит в чатах. Все это не фиксируется в системах и не учитывается в управленческой отчетности. Разве это та эффективность, ради которой затевалась автоматизация?
Ответы на частые возражения
- «Бизнес-аналитиков часто набирают на доработки уже внедренных информационных систем (ПО), поэтому этап с построением системы бизнес-процессов – это пройденный этап, система процессов уже была построена.»
На практике в 99% случаев целостной системы бизнес-процессов не существует. Мне не раз приходилось слышать в ответ на предложение о системном анализе: «А кто за этот "банкет" будет платить?» К сожалению, системный взгляд на проблемы и первоначальное проектирование системы бизнес-процессов до сих пор считается излишеством. В лучшем случае встречается описание сквозных процессов. При этом забывается, что и сквозные процессы (т.е. процессы, описывающие работы сразу нескольких подразделений) как-то связаны между собой, а еще связаны, как минимум, с процессами управления ВСЕЙ компанией. И все эти системные сложные взаимосвязи никак не учитываются, даже если мы поднимаемся до уровня рассмотрения сквозных процессов. - «Системный подход — это долго и дорого!»
Да, работа по построению архитектуры бизнес-процессов требует инвестиций. Но она дает нечто гораздо более ценное: четкое понимание цели и последовательный осмысленный путь к цифровизации целых секторов бизнеса с учетом их связи с другими секторами. Автоматизация же хаоса — это гарантированно выброшенные на ветер средства, потеря времени и упущенные возможности своевременно выстроить цифровую систему управлению. - «Процессы всегда меняются, переделки — это норма!»
Совершенно верно, бизнес живет и трансформируется. Но изменения внутри выстроенной системы подобны ремонту в квартире с поэтажным планом: вы точно знаете, какую стену можно перенести, не обрушив всё здание. Изменения же без системы — это сборка пазла без картинки-образца: детали бесконечно подгоняются наугад, но целостного изображения не получается НИКОГДА, получается только броуновское движение.
Какой путь верный?
- Фундамент. Сначала бизнес должен быть описан как целостная и оптимизированная система процессов. Это делает специалист, работающий в интересах бизнеса, а не ИТ.
- Проектирование. Затем проводится анализ ИТ-рынка, чтобы подобрать решения, идеально соответствующие выстроенной архитектуре.
- Реализация. И только потом стартует проект по автоматизации, где ИТ-отдел выступает как квалифицированный исполнитель.
Наличие собственного ИТ-отдела ничего не меняет. Первые два шага остаются обязательными.
Системный подход (процессный подход к управлению) — давно уже не роскошь, а единственный способ сделать так, чтобы ваши инвестиции в технологии начали, наконец, работать на результат.
Если тема управления бизнес-процессами вам близка, подписывайтесь на канал — я регулярно разбираю подобные кейсы.
Для тех, кто хочет разобраться в теме глубже: