К Артему обратилась Елена, владелица компании «Эко-Сфера», производившей инновационные системы очистки воды. Ее целевым клиентом был фармацевтический гигант «Фарма-Вита», строящий новый завод. Команда Елены месяцы билась над техниками, но упиралась в стену. Их допускали до инженеров, хвалили технологии, но контракт не подписывали. Казалось, «Фарма-Вита» просто тянул время.
«Они видят в нас еще одного поставщика, — сокрушалась Елена. — Одного из многих. Мы говорим на языке характеристик, а они, кажется, говорят на каком-то своем».
Артем внимательно изучил переписку.
«Вы предлагаете им лучшее решение их технического задания. Но что, если их задание — неверное? Что, если они сами не видят всей картины? Вы пытаетесь продать сверло, а нам нужно понять, какую статую они хотят высечь. Это задача для Концептуальных продаж».
Фаза 1: Получение информации — Искусство задавать Умные Вопросы
Артем договорился о встрече не с инженером по закупкам, а с главным инженером проекта «Фарма-Виты», Алексеем Сергеевичем. Он начал не с презентации, а с блокнота.
— Алексей Сергеевич, позвольте уточнить, чтобы мы точно понимали контекст. (Подтверждающие вопросы).
— Вы говорили, что для производства требуется вода класса «чистая комната». Это прописано в стандарте GMP? Верно?
— И текущий проект предусматривает трехступенчатую систему очистки. Правильно ли я понимаю?
Получив кивки, Артем перешел к следующему уровню.
— Помогите мне понять вашу главную цель. (Уточняющие вопросы).
— Что для нового завода важнее: минимизация эксплуатационных затрат или абсолютная гарантия стерильности на протяжении всего жизненного цикла завода?
— Если бы у вас была система, которая не просто очищает воду, а постоянно мониторит свое состояние и прогнозирует риски, как это изменило бы вашу работу?
Алексей Сергеевич, сначала сдержанный, начал оживляться. Вопросы задевали за живое.
— Гарантия, конечно, — сказал он. — Один сбой — и партия лекарств на миллионы уходит в утиль. Репутационные потери несопоставимы с затратами на оборудование.
Затем Артем мягко сместил фокус на личное.
— Алексей Сергеевич, а для вас лично, как для главного инженера, что является главной головной болью в таком проекте? (Вопросы отношения).
— Вы спите спокойно, когда сдаете такой объект? Или вас преследует мысль о «слепых зонах» в системе, которые могут проявиться через годы?
Инженер вздохнул. Это был тот самый вопрос, который ему никто не задавал.
— Честно? Я не сплю. Потому что я несу персональную ответственность. Любая система может дать сбой. И я всегда буду виноват.
Фаза 2: Предоставление информации — Формирование Концепции
Выслушав его, Артем отложил блокнот.
— Алексей Сергеевич, — сказал он. — Мы с вами говорим об одном и том же, но разными словами. Вы думаете о «риске сбоя». Я думаю о «концепции управляемого риска». «Эко-Сфера» продает не просто фильтры. Мы продаем не систему очистки. Мы продаем концепцию гарантированного спокойствия.
Он начал рисовать на листе.
— Концепция выглядит так: это не система, которую вы «установили и забыли». Это живой организм. Она не просто очищает воду; она постоянно анализирует себя, предсказывает износ узлов, автоматически заказывает запчасти и хранит в блокчейне цифровой паспорт каждой капли воды, прошедшей через нее. Она не устраняет риск на 100% — ничто не может этого сделать. Но она делает риск управляемым, предсказуемым и документально подтвержденным. Вы покупаете не воду класса «чистая комната». Вы покупаете архитектуру безупречности для всего вашего производства и личную свободу от страха для вас, как для главного инженера.
Он продавал не продукт. Он продавал концепцию.
Фаза 3: Принятие обязательств — Проверка на прочность
Алексей Сергеевич смотрел на схему, в его глазах горел огонь азарта. Он видел это. Он видел тот самый хрустальный дворец, где все прозрачно, управляемо и безопасно.
— Что нужно, чтобы начать? — спросил он.
Но Артем, следуя принципу «беспроигрышной сделки», не бросился оформлять заказ. Он задал последние, самые важные вопросы.
— Алексей Сергеевич, давайте убедимся, что наша концепция будет работать именно в вашей реальности. (Вопросы об основных проблемах).
— Какие внутренние процессы в «Фарма-Вита» могут стать преградой для внедрения такой сложной, «умной» системы? Может, сопротивление IT-отдела или нежелание службы эксплуатации менять рутинные процедуры?
— Алексей Сергеевич, готовы ли вы лично быть тем проводником и адвокатом этой концепции внутри компании, чтобы она реализовалась в полной мере? (Вопросы, связанные с обязательствами).
Он проверял, действительно ли клиент готов инвестировать в концепцию не только деньги, но и свои политический капитал и время. Только получив твердое «да», Артем перешел к обсуждению коммерческого предложения.
Контракт был подписан. После встречи Елена, потрясенная, спросила Артема:
— Ты мог бы продать это втрое дороже! Почему ты так медлил и задавал эти странные вопросы в конце?
Артем улыбнулся.
— Потому что концептуальные продажи — это не о том, чтобы впарить клиенту мечту. Это о том, чтобы найти клиента, для которого твоя концепция станет его собственной правдой. Если бы Алексей Сергеевич не был готов бороться за нее внутри своей компании, наша «архитектура безупречности» превратилась бы в груду дорогого металлолома, а мы — в очередных неудачников. Мы не продавцы. Мы — саперы. Мы должны обезвредить мину будущих проблем еще до того, как контракт будет подписан. Иначе взорвется everyone. Наша победа должна быть и его победой. Все остальное — пиррова.
Мораль для делового мира:
Люди покупают не продукты, а более совершенные версии своего собственного будущего. Концептуальные продажи — это искусство диагностировать «боли» и «мечты» клиента на таком глубоком уровне, чтобы ваше предложение стало не внешним решением, а органичным воплощением его собственной стратегии. Вы продаете не цистерну с водой, а источник, вокруг которого он сможет построить свой цветущий сад. И если почва для сада не готова, лучше не сажать в него дерево. Истинная сделка совершается не в момент подписания контракта, а в момент, когда концепция продавца становится личной концепцией покупателя.
P.S. Концептуальные продажи основаны на идее, что клиенты не покупают продукт или услугу — они покупают концепцию решения, демонстрируемого предложением. Так считают основатели методологии концептуальных продаж Роберт Миллер (Robert Miller) и Стефан Хейман (Stephen Heiman), призывая продавцов не начинать с предложений, а вместо этого пытаться выявить концепцию своего продукта и понять процесс принятия решений.
Авторы предлагают продавцам задавать умные вопросы, которые делятся на пять категорий:
Подтверждающие вопросы подтверждают информацию.
Уточняющие вопросы разъясняют концепцию продукта или услуги потенциальному клиенту и позволяют понять, чего он хочет достичь.
Вопросы отношения направлены на установление личных связей с клиентом и определение его связи с проектом.
Вопросы, связанные с обязательствами, задаются после того, как клиент инвестировал в проект.
Вопросы об основных проблемах раскрывают потенциальные проблемы.
Эта методология продаж уделяет много внимания выслушиванию и делит процесс продаж на три этапа: получение информации, предоставление информации и принятие обязательств.
Все сделки должны быть беспроигрышными как для потенциального клиента, так и для продавца. Если продавец чувствует, что это не так, стоит отказаться от сделки.
