Почти каждая IT-компания сегодня жалуется: найти толкового специалиста всё сложнее. Хорошие разработчики нарасхват, джуны не готовы к реальной работе, а мидлы и синьоры хотят зарплаты уровня Кремниевой долины.
Кажется, что проблема — в рынке.
Но если копнуть глубже, выяснится: дело не в айтишниках, а в самих компаниях.
Все хотят готовых, но готовых мало
В большинстве IT-компаний до сих пор доминирует культура «бери тех, кто уже умеет». Никто не хочет возиться с новичками: долго, дорого, не всегда предсказуемо. Куда проще нанять человека «с опытом от трёх лет» — пусть сразу закрывает задачи, не отвлекая команду. На бумаге это звучит логично.
На деле замкнутый круг:
- компании не берут джунов, потому что они «ничего не умеют»;
- джуны не набираются опыта, потому что их никуда не берут.
Так и живём: с дефицитом кадров, перегретыми зарплатами и вечным ощущением, что «рынок пуст».
Обучение ≠ трата времени
В корпоративной культуре обучение часто воспринимается как лишняя нагрузка. Если разработчик тратит пару часов в неделю на помощь новичку, значит, он «проседает по спринту». Если тимлид хочет провести внутренний митап или менторскую сессию «инициатива, не входящая в KPI».
А ведь без этого не бывает роста.
IT одна из самых быстро меняющихся сфер. Технологии обновляются, подходы эволюционируют, а навыки устаревают за год-два. И если внутри компании нет среды, где учатся все — от джуна до CTO — она начинает застревать в прошлом.
Почему “выросшие внутри” ценнее
Сотрудник, которого компания вырастила, отличается от «купленного с рынка». Он знает внутренние процессы, культуру, клиентов, ценности команды.
Он вовлечён и лоялен, потому что чувствует, что в него вложились.
Таких людей не нужно «удерживать премиями», они не бегут за первой надбавкой в конкурентной фирме.
Именно они становятся будущими тимлидами, архитекторами и техменеджерами.
Но вырастить их можно только в среде, где учиться норма, а не исключение.
Почему не получается
Компании часто искренне хотят «развивать людей», но утыкаются в три барьера:
- Нет системности.
Внутренние курсы или менторские программы запускаются «по настроению», без структуры и целей. Через полгода они превращаются в формальность. - Не заложено в процессы.
Если у ментора нет времени, если обучение не включено в планирование, если за развитие не отвечает никто конкретно — всё рассыпается. - Не поощряется знание.
Тех, кто делится опытом, часто не отмечают. Наоборот — им приходится «догонять» задачи, потому что они отвлекались на помощь другим.
К чему это приводит
Высокая текучка.
Молодые специалисты уходят туда, где им дают шанс расти. Даже если зарплата ниже.
Потеря экспертизы.
Опытные сотрудники замыкаются в своих задачах, не передавая знания. Уход одного минус целый пласт накопленного опыта.
Зависимость от рынка.
Каждый найм лотерея. Сотрудников приходится «покупать» всё дороже, но ни один не становится «своим».
Отсутствие преемственности.
Вместо живой команды получается набор людей, которые пришли, сделали, ушли. Без истории, без связей, без внутреннего роста.
Как можно иначе
Решение не в громких программах с красивыми названиями, а в изменении отношения. Если внутри компании учёба и менторство станут частью нормальной работы, а не «инициативой снизу», всё начнёт меняться.
Вот с чего можно начать:
- Ввести внутренние стажировки, пусть даже короткие, но реальные, где новичок работает с задачами, а не «наблюдает».
- Дать менторам время и статус. Отметить, что менторство — это вклад в развитие, а не потерянные часы.
- Создать среду обмена знаниями. Митапы, демо-дни, обсуждения ошибок и решений.
- Признать, что обучение часть бизнеса. Без него не будет кадров, а без кадров будущего.
Вместо вывода
Расти внутри дольше. Это требует терпения, внимания и веры в людей.Но именно такие компании через несколько лет не жалуются на нехватку кадров. Они просто сами создают тех специалистов, которых хотят нанимать.