На текущий момент, за свою небольшую карьеру мне удалось разработать 3 стратегии для среднего (пищевая и лёгкая промышленность) и крупного бизнеса (холдинг управляющий коммерческой недвижимостью).
Сколько времени необходимо уделять стратегии – 10, 20, 50 процентов времени? Сколько на самом деле вы уделяете стратегии? Предполагаю, что число очень незначительное.
Зачем?
«Зачем»? —на этот вопрос необходимо ответить осознанно в первую очередь. Этот вопрос задавайте себе, руководителям, сотрудникам, топ-менеджерам, акционерам. Если ответа нет, то не наводите суету в компании и не мешайте сотрудникам плыть по течению.
Например, генеральный директор (ГД) может сказать и такое: «не знаю», «хочу сделать компанию европейского уровня», «хочу провести годовой отчёт компании в лучшем отеле города ИКС» … Да, и такое бывает. Не удивляйтесь.
Бывает, что под стратегией подразумевают замену элементов в системе и надеются, что это и есть «решение». Например, купим CRM-систему и попрут продажи, проведём тимбилдинг на свежем воздухе, и мотивация взлетит у команды и так далее. Но это всё точечные решения и количество «волшебных таблеток/кнопок» ограничено.
Если вам ГД или акционер задаст вопрос: «я не знаю, что хочу. Что мне делать???» — у меня ответ не обнаружен. Пусть сами ищут ответы, а вы можете только рассказать про "Не надо вам становиться директором".
Главное, помните ответ для себя — реализовать свои компетенции и заработать достаточно денежных единиц для качественной жизни (своей и семьи), и помочь в этом сотрудникам. И как бы пафосно последняя фраза не звучала, в качественной стратегии для всех сотрудников есть возможность заработать больше, но приложив усилия.
Любая стратегия отвечает на следующие вопросы:
1. Кому бизнес продаёт?
2. Что продаёт (какую проблему решают продуктом)?
3. Как искать клиентов?
4. Где находятся клиенты?
5. Что надо повторить или попробовать нового в следующем периоде, чтобы закрыть новую сделку?
Эти вопросы являются сутевой частью любого бизнеса, и они опора в разработке стратегии. Если акционеры и топ-менеджеры не знают ответа на вопрос «зачем?», то это будет подсказка.
Для справки:
Стратегия — это долгосрочный план действий для достижения главной цели (-ей).
Самая лучшая из лучших разработанных «стратегий» не даёт гарантию, что будет так как в ней задумано!
Стратегия — это образ будущего, в котором вы хотите оказаться.
Стратегия имеет долгосрочные цели на 2+ лет (3-5-10-20-… лет — это уже идеал), операционные цели на 1 год.
Алгоритм
Этапы разработки стратегии выглядят следующим образом:
0. Найти ответ на вопрос «зачем нужна стратегия?»;
1. Определиться с миссией (предназначение) бизнеса;
2. Сформировать видение (образ будущего) бизнеса;
3. Определить ключевые результирующие цели;
4. Провести стратегический анализ рынка и клиента;
5. Провести ресурсный анализ;
6. Сформировать эскиз образа стратегии;
7. Определить систему по реализации стратегии;
8. Прописать ценности / принципы компании;
9. Согласовать и утвердить стратегию.
Это пример этапов (идеальный путь), а не образец.
Есть возможность идти по 2-ому пути (узнаём «зачем?», определяем ключевые цели, предоставляем текущей системе вольную по реализации стратегии) и он тоже рабочий.
Можно вообще пойти по короткому пути и, ответив на вопрос о необходимости стратегии («чтобы было»), разработать стратегию из 2-3-5 пунктов (хотим 10 млрд. рублей оборота, центральный офис в Москва-Сити, продаём только тяжёлый люкс, ответственный Сидоров П.М.). Такой путь тоже правильный!
Все этапы разработки стратегии оцениваются по эффективности в реализации с помощью критериев по цене, качеству, срокам. Цена — ресурсы, которые будут потрачены на этап. Качество — удовлетворение ожиданий от проделанной работы и дальнейшая польза. Сроки — трудоёмкость, затраченная на этап. В идеале необходимо балансировать между всеми 3-ём критериями, но по факту у вас будет только 1-2 критерия в распоряжении, которые определят судьбу стратегии (компании).
Расшифровка алгоритма разработки стратегии
1. Определиться с миссией (предназначение) бизнеса
Для чего люди создают бизнес?
Те, кто думают, чтобы ничего не делать и быть свободным, вы очень ошибаетесь. Предприниматель работает больше всех в компании и ему больше всех надо (результат). Предприниматель не может уйти в отпуск или уволиться, как наёмный сотрудник. Задумайтесь об этом.
Бизнес открывают чтобы повысить качество своей жизни и семьи в определённом будущем. Горизонт будущего у всех свой. Кто-то открывает магазин, например, и через 3 месяца его окупает, выходит на стабильный доход в 150 000 рублей, и этого достаточно за приложенные усилия. Кто-то не хочет довольствоваться одним только магазин и начинается заниматься масштабированием для ещё большей прибыли. В конечном итоге, финальная мечта предпринимателя — это продать бизнес за миллионы / миллиарды и заняться чем-то уже по душе так как денег правнукам хватит. Но для потребителя бизнес решает с помощью товара или услуги его проблему / хотелку / мечту. Как говорится — «win-win». А те, кто покупают чьи-то бизнесы, занимаются масштабированием. Круговорот целый.
В бизнесе 2 миссии — одна собственника (-ов), а другая клиента. Бывает, что миссии совпадают по своему предназначению для обоих сторон.
Миссия отвечает на вопрос: «для чего был создан бизнес, с какой целью?».
Миссия определяет предназначение существования бизнеса и за счёт чего бизнес зарабатывает деньги, удовлетворяя потребности клиентов.
Миссия — это делать людям жизнь лучше.
Миссия — вдохновляет сотрудников на эффективный труд.
Когда сможете с уверенностью ответить на поставленные вопросы и поймёте за счёт чего ваш клиент довольный от продуктов, то миссия будет сформирована.
Несколько примеров миссий:
- ВкусВилл: Бренд качественных и натуральных продуктов. С первого дня мы стремимся делать полезное вкусным, а вкусное — полезным.
- Лаборатории Касперского: Строим безопасный и устойчивый цифровой мир, в котором люди могут использовать технологии для улучшения жизни на планете.
- Microsoft: Предоставляем новые возможности каждому. Наша цель — помочь каждому человеку и каждой компании на планете достигать большего.
- Nike: Вдохновлять и помогать каждому спортсмену на планете.
- Читай-город: Мы не просто продаём книги, а разделяем любовь наших покупателей к чтению.
2. Сформировать видение (образ будущего) бизнеса
Видение отвечает на вопрос: «какой вектор развития у компании с точки зрения её идеала?». Видение необходимо для формирования стремления к тому, чем организация хочет стать.
Сложно сказать за 5 минут про горизонт видения так как — кто ж его знает, что там будет на пути к будущему… По легенде, успешные предприниматели и топ-менеджеры в иностранных компаниях США, Европы, Китая, Японии формируют видение на 50 лет минимум, а в стандартном горизонте на 100 лет.
Чтобы не страдать долго с этим пунктом, предлагаю воспользоваться «Эффектом / законом Линди» [теория, согласно которой чем дольше существует что-либо (например, технология, идея или организация), тем больше вероятность, что оно продолжит существовать в будущем]. То есть, если компания на рынке, например, уже 10 лет, то и смотрите в горизонте 10 лет.
А как быть с заводом, который ещё со времён царя Гороха построен?! — Включите здравый смысл в этом деле! Ведите начало отсчёта с новой эпохи в стране (90-е и начало 00-х).
Кстати, по статистике из 100 новых компаний около 80 закрываются в первый год после регистрации, а в среднем срок жизни малого и среднего бизнеса в России составляет 9 лет.
3. Определить ключевые результирующие цели
В нашем случае: Цель (-и) № 1 = Сверхцели / амбициозные = Результирующие цели = OKR (Objectives and Key Results — цели и ключевые результаты).
Пока что, мы не начали ещё анализировать рынок и рассчитывать финансовую модель, поэтому не надо бояться ставить себе ключевые результирующие ключевые цели с щепоткой «пальцем в небо». Эти цели ставит собственник или генеральный директор, или оба за чашкой чая. Никто больше и не мешайте им!
Для справки:
Обычные цели решают задачи, а сверхцели меняют компанию / человека:
- Цель: заработать определённую сумму, выйти на рынок, построить бизнес.
- Сверхцель: создать систему, которая будет жить дольше тебя.
Разница в таком подходе — это масштаб.
Обычная цель даёт энергию «до результата», а сверхцель даёт энергию жить и идти, даже когда результат ещё далеко. Именно поэтому сверхцели дисциплинируют, развивают и выводят на новый уровень. Они дают ощущение направления, даже когда вокруг шторм.
Филип Котлер в своей системе целей говорит о трёх уровнях:
- Тактические цели — краткосрочные шаги, часто материальные, необходимые для пополнения ресурсов;
- Трансформационные цели — цели изменений, которые нужны для слома парадигмы мышления;
- Сверхцели — высший уровень, куда устремлено всё движение компании или человека.
4. Провести стратегический анализ рынка и клиента
Необходимо сделать (директору по продажам / маркетингу):
- анализ рынка или ниши по продукту;
- анализ вашего места и доли на рынке;
- информация о конкурентах;
- изучение трендов;
- анализ потребителей…
Данные можно заказать у специализирующихся компаниях или сделать своими ресурсами. Но лучше всего заказывать анализ рынка на стороне так как есть уже готовые материалы, а всё остальное сделать самим чтобы осознанно понять своего клиента, конкурентов и так далее.
В конечном итоге, вам необходимо получить пессимистичный (минимум) и оптимистичный прогноз (максимум) по продажам (выручка, руб.) вашего конкурентного продукта для удовлетворения спроса потребности клиентов.
5. Провести ресурсный анализ
Необходимо сделать на основании полученных данных по стратегическому анализу рынка:
- рассчитать финансовую модель;
- определить переменные и постоянные расходы (сотрудники, оборудование, сырьё, логистика, реклама…);
- лояльность коллектива;
- компетенции коллектива…
Всё это необходимо сделать чтобы понять — вывезет ли бизнес повышение спроса (какие дополнительные ресурсы необходимы) и как долго продержится бизнес, если спрос будет минимален.
Про человеческий ресурс тоже не забывайте! Если у вас лояльность на уровне 5 из 10 баллов, то ваши мечты останутся на бумаге. Если у вас сотрудники не могут сделать таблицу для расчёта эффективности процесса в экселе, ваши мечты тоже останутся на бумаге.
6. Сформировать эскиз образа стратегии
Эскиз стратегии — это не окончательный документ, а рабочая модель будущего развития компании, которая позволяет:
- Зафиксировать ключевые ориентиры и гипотезы;
- Быстро получить обратную связь от ключевых участников;
- Избежать стратегической «слепоты» на ранних этапах планирования;
- Запустить процесс обсуждения и стратегической синхронизации.
Для того чтобы не изобретать велосипед, вам необходимо иметь насмотренность. Без насмотренности вы будете со стеклянными глазами смотреть в потолок и не понимать с чего начать и как это закончить.
Увы, техники медитации, прохождение ультрамарафона и так далее в этом деле не помогут — если вы подобного не видели, то вероятность изобрести эскиз стремится к нулю (1% на Земле только гениев).
Примеры иностранных и отечественных производственных бизнес-систем можно посмотреть тут — https://bstalks.ru/bs/
Эскиз стратегии — это не окончательный документ, а рабочая модель будущего развития компании. Он позволяет:
- Зафиксировать ключевые ориентиры и гипотезы;
- Избежать стратегической «слепоты» и недопонимания на ранних этапах формирования;
- Запустить процесс обсуждения и стратегической синхронизации.
Ключевые принципы при создании эскиза стратегии:
- Не стремиться к идеальности: это черновик, цель которого — показать направление и зафиксировать гипотезы.
- Опираться на данные, но мыслить гибко: эскиз строится на основании вашего кругозора и уровня здравого смысла, но должно оставаться пространство для уточнений.
Как использовать эскиз дальше?
- В качестве основы для стратегических сессий с топ-менеджерами и ключевыми сотрудниками.
- Как «фундамент» для синхронизации и исключения «воздуханства» — предложили, согласовали, зафиксировали.
- Как стартовую точку для разработки полноценной стратегии, бизнес-плана или дорожной карты.
Эскиз стратегии даёт возможность задекларировать амбиции и вовлечь команду в формирование будущего. Важно помнить: стратегия начинается не с Excel, а со смелого взгляда вперёд и намерений реализовать — … (ответ на вопрос «зачем?»).
7. Определить систему по реализации стратегии
Этот этап самый сложный из всех. Причина простая — необходимо теперь распределить зоны ответственности по направлениям стратегии, а руководители ответственности очень не любят. Назначенные ответственные сразу не поймут ваш подходы мысли. Поэтому, даёте задачу лидерам направления составить черновик по направлениям и целям, а дальше уже с ними садитесь 1х1 и прорабатывайте направление чтобы в дурку никто не играл.
Важное правило: люди и правильно выстроенные процессы — дают нужный результат.
Для примера, в нашем случае будет 3 ключевых стратегических направления — продажи, персонал, производство.
Продажи
Если компания чётко знает, кому, где, по какой цене продаёт продукцию и почему она так действует, значит, работает эффективно. Направление «Продажи» анализирует рынок, продуктовую линейку, цены на продукцию и силу бренда компании с целью разработать и вывести на рынок востребованный продукт. Задача предприятия сформировать такой продуктовый портфель, который будет облегчать выход на рынок, а не затруднять его, и при этом обеспечивать максимальную добавленную стоимость.
Персонал
Самый ценный актив в компании – это сотрудники.
Возможности человека безграничны и одна из важнейших задач компании – это развивать сотрудников, используя навыки и компетенции человека лучшим образом с тем, чтобы получить максимальную отдачу для развития компании и достижения поставленных целей. Инвестируя в развитие сотрудников, является самой эффективной стратегией развития компании, потому что только человек может, развиваясь сам, развивать эффективно стратегические направления компании.
Производство
Производство отвечает за сроки, издержки, качество и безопасность изготовления продукции.
Мечта об идеальном производстве возможна, если организовать качественное взаимодействие между структурными подразделениями компании. Развивая производственную систему, формируется следующая культура:
- сотрудник знает, что делать, как делать, когда делать;
- взаимоотношение между сотрудниками выстраиваются по принципу «клиент-поставщик»;
- непрерывное совершенствование процессов – ключ к повышению производительности труда.
Для достижения ключевых показателей компании, мы декомпозируем цели на нижестоящий уровень по направлениям 1-ого, 2-ого уровня (уровней может быть и больше).
Сделав декомпозицию целей, мы разделили их на результирующие и процессные.
Все цели по стратегическим направлениям обязательно записывайте в реестр чтобы потом можно было с ними работать для формирования панели управления / система визуального менеджмента / дашборды / информационный центр. Выглядит реестр следующим образом:
«Степень влияния» необходима чтобы оценить (субъективно или с расчётом) влияние показателя на достижения ключевых стратегических целей. Также «степень влияния» поможет сначала сфокусироваться на самом важном. Если хватитесь за всё, то ничего не сделаете.
Параллельно сделайте шаблоны для дашбордов отслеживания динамики достижения целей, которые выглядят примерно следующим образом:
8. Прописать ценности / принципы компании
Для меня:
- Принципы — как действовать сотрудникам в компании;
- Ценности — как действовать сотрудникам с клиентом.
Данные правила необходимо тоже прописать для стратегии хотя бы на начальном этапе (черновик).
Для эффективности процесса можно организовать опрос для всех сотрудников, посмотреть примеры в интернете и уже будет материал для формирования первой версии.
9. Согласовать и утвердить стратегию
Когда сформируется стратегия (ключевые цели, образ, направления и цели по ним, реестр, дашборд и пройдены другие этапы), необходимо будет всё согласовать и утвердить документально, выпустить приказ по компании. Без подписи ключевых лидеров, вероятность реализации уже будет ниже 50%.
Для справки: вероятность в 50% достижения целей на 100% уже успех невероятный.
Что необходимо сделать, чтобы стратегия была реализована хотя бы на 80%?
Для того, чтобы вероятность реализации стратегии была от 70%, необходимо сделать следующее:
- Провести стратегическую сессию для всех сотрудников компании по презентации стратегии, где будут выступать лидеры направлений;
- Регулярно публиковать материалы на просто языком о стратегических направлениях (суть, как добиться, преимущества) — Живая коммуникация пропагандиста в корпорации зла [https://dzen.ru/a/Z8_ijz5eLF2d1Vg3];
- Публиковать новости о достижениях, даже небольшие;
- Минимум 1 раз в месяц проводить день информирования о реализации стратегии (что сделано, что не получилось сделать, что будет сделано) и 1 раз в квартал проводить итоги квартала. По необходимости, возможно корректировать цели;
- Если обещали что-то сделать, то сделайте, а если не можете сделать, то сообщите коллективу причины невыполнения.
Борьба с сопротивлением
Обязательно не поддавайтесь на провокации по следующим мнениям сотрудников:
- — Мы уже так делали и никогда не получалось;
- — Ты у нас уже седьмой такой умный;
- — Нам никогда не дадут ресурсов;
- — Мы собираем информацию для тебя, а должны работать;
- — Откуда ты знаешь, как лучше?
- — Пусть пробует, а мы посмотрим.
Для себя сделайте шаблонные заготовки для таких мнений, а дальше уже всё устаканется после первых побед.
Правило «одного НЕ» и «двух НЕТ»:
- Не останавливать рост, перестраховываясь;
- Нет перфекционизму!
- Нет бюрократии в процессах.
Финал статьи (продолжение следует) я бы хотел завершить цитатой Карла фон Клаузена:
План — ничто, планирование — всё.
Всё у вас получится так как отрицательный результат тоже результат.
Ресурсы автора
Телеграм "О бизнес-системах в беседах по душам" (https://t.me/BSTalks) - основной ресурс с еженедельными публикациями.
ВК "О бизнес-системах в беседах по душам" (https://vk.com/bstalks) - вспомогательный ресурс с ежедневными публикациями.
Бусти "Bstalks" (https://boosty.to/bstalks) - контент без цензуры.
Книга - Рыба не гниёт с головы, или почему Вам не надо становиться директором.
Образовывайтесь. Возможно, и вам когда-нибудь дадут свободу.