Когда ключевой руководитель увольняется, компания часто теряет не только экспертизу, но и управленческую стабильность. Чтобы избежать этого, всё больше российских компаний создают программы кадрового резерва и преемственности.
Но по данным SuperJob, только 27% организаций в России имеют реальный механизм преемственности — чаще он существует «на бумаге».
Зачем нужен кадровый резерв
Кадровый резерв — это не просто список “перспективных”, а системный инструмент, который решает три задачи:
- снижает риски при уходе ключевых сотрудников;
- повышает мотивацию — люди видят карьерные возможности;
- экономит ресурсы на найм — внутренние кандидаты быстрее адаптируются.
Пример:
В «Росатоме» кадровый резерв формируют через многоуровневую систему оценки: потенциал, компетенции, лидерские качества. 70% руководителей назначаются из внутреннего резерва.
Программа преемственности: как она работает
Преемственность — это не разовое назначение, а процесс.
Он строится на трёх уровнях:
- Оценка потенциала.
- Ассессмент, обратная связь, карьерные сессии.
- Развитие и обучение.
- Индивидуальные планы развития, наставничество, участие в проектах.
- Назначение и поддержка.
- Важно сопровождать нового лидера: ментор, коуч, регулярная обратная связь.
Пример:
В «Магните» действуют две программы: «Резерв лидеров» для руководителей магазинов и «Лидеры будущего» для офисных сотрудников. Участники проходят обучение, ротации и получают поддержку HR-наставников.
Пример из практики: Федеральный кадровый резерв ОПК
Чтобы понять, как выстраиваются масштабные программы преемственности, достаточно взглянуть на Федеральный кадровый резерв руководящего состава оборонно-промышленного комплекса (ФКР ОПК).
Программа создана под эгидой Военно-промышленной комиссии РФ и направлена на обеспечение управленческой преемственности в стратегически важных предприятиях страны.
Как это работает:
- Обучение длится 8 месяцев и включает управленческие и научно-технические модули, проектную работу и стажировки.
- После завершения программы участников сопровождают ещё до 3 лет, помогая реализовать карьерные траектории.
- В отбор попадают руководители и специалисты с высоким потенциалом — от генеральных конструкторов до главных инженеров.
Интересный факт:
По данным Федерального кадрового центра ОПК, значительная часть выпускников программы получает повышение в течение года после завершения обучения.
Что можно взять на заметку HR других отраслей:
- Успех преемственности зависит не от формального списка, а от системного развития управленческих навыков.
- Важно сочетать обучение, проектную практику и сопровождение — тогда кадровый резерв действительно работает.
- Даже в «жёстких» отраслях, вроде ОПК, главный фокус — на потенциал, а не на стаж.
Как выбрать участников резерва
- Не ориентируйтесь только на стаж или лояльность.
- Иногда самые перспективные лидеры — молодые сотрудники с нестандартным мышлением.
- Используйте объективные критерии: результаты, компетенции, потенциал.
- Подключайте линейных руководителей — они лучше видят реальные способности людей.
Типичные ошибки
- Создание резерва «для отчёта».
- Отсутствие прозрачности — сотрудники не знают, как попасть в программу.
- Игнорирование сопровождения после назначения: без поддержки новоиспечённые лидеры часто выгорают.
Как измерить эффективность
HR может отслеживать:
- долю внутренних назначений;
- текучесть среди резервистов;
- вовлечённость участников программы.
В одной энергетической компании после внедрения преемственности уровень внутренних назначений вырос с 22% до 48% за два года, а расходы на внешний найм сократились на 30%.
Лидеры не появляются случайно. Если компания умеет выращивать их внутри, она становится устойчивой к любым переменам. Ведь сильный бизнес — это не тот, где есть один герой, а тот, где всегда есть кому продолжить путь.