Продолжая тему осознанного лидерства, давайте поговорим о таком качестве руководителя как адаптивность. В современной бизнес-среде, характеризующейся неопределенностью, сложностью и беспрецедентной скоростью изменений, классические модели руководства, основанные исключительно на иерархии и контроле, стремительно теряют свою эффективность. Им на смену приходит новая парадигма, где во главу угла ставится способность лидера к адаптации в условиях неопределенности и изменений.
Адаптивность перестала быть просто желательным качеством — она превратилась в критически важную компетенцию, определяющую выживаемость и конкурентоспособность как самого руководителя, так и возглавляемой им команды. Успешный руководитель сегодня — это не тот, кто следует раз и навсегда установленному плану, а тот, кто обладает гибкостью ума и поведения, позволяющей уверенно ориентироваться в водовороте перемен. Адаптивность как подход можно рассмотреть через три взаимосвязанных аспекта: технологический, психологический и социальный.
Технологическая адаптивность: искусство оставаться на гребне цифровой волны
Технологическая адаптивность подразумевает не только базовую цифровую грамотность, но и активную готовность осваивать новые инструменты, платформы и методологии, а также понимание их стратегического потенциала для бизнеса. Это способность видеть в технологиях не угрозу стабильности, а рычаг для роста, оптимизации и создания новой ценности.
В бизнес-среде это проявляется в постоянном мониторинге технологических трендов, экспериментах с пилотными проектами, внедрении систем автоматизации рутинных операций и использовании данных для аналитики и прогнозирования. Руководитель с высокой технологической адаптивностью инициирует переход на облачные сервисы, внедряет Agile-практики в управление проектами, понимает основы работы с большими данными и искусственным интеллектом и способен оценить риски и возможности, связанные с кибербезопасностью.
Примером низкой технологической адаптивности может служить поведение руководителя, который скептически относится к идее внедрения ИИ и Big Data, считая, что «Excel еще никто не отменял», а отчеты от сотрудников предпочитает получать в виде презентаций и обязательно в распечатанном виде. Инициатива его команды по использованию чат-ботов для обработки запросов клиентов была им отвергнута как «ненужная игрушка». В результате компания сталкивается с ростом операционных ошибок, замедлением процессов и постепенным оттоком клиентов, которые получают более быстрый и технологичный сервис у конкурентов.
Что касается поколенческих особенностей, наиболее выраженные сложности с технологической адаптивностью часто испытывают представители поколения «бэби-бумеров». Проработавшие долгое время в аналоговую эпоху, они столкнулись с тем, что технологии стали стремительно менять мир, и для многих из них этот переход оказался болезненным. Им сложнее воспринимать технологии как интуитивно понятную среду, что порождает внутреннее сопротивление и нежелание погружаться в новые, кажущиеся излишне сложными, цифровые процессы.
Хотите узнать, как избежать ошибок в управлении? Получите бесплатно мой авторский гайд: "14 главных ошибок руководителей"
Психологическая адаптивность: гибкость мышления и устойчивость в условиях неопределенности
Если технологическая адаптивность — это скорее про навыки и способность к обучению, то психологическая — это про личность и ее особенности мышления. Это способность руководителя управлять своими когнитивными и эмоциональными реакциями в быстро меняющихся обстоятельствах.
Психологическая адаптивность включает в себя:
· устойчивость к стрессу
· открытость новому опыту
· готовность пересматривать свои убеждения в свете новой информации
· и принятие факта, что не все ситуации можно контролировать
В бизнес-контексте психологически адаптивный лидер демонстрирует хладнокровие в кризисных ситуациях, не цепляется за провалившиеся стратегии, умеет быстро «переобуваться» и менять курс. Он поощряет конструктивные споры и разнообразие мнений, понимая, что его собственная точка зрения не является истиной в последней инстанции. Такой руководитель видит в ошибках не повод для наказания, а возможность для обучения и роста всей команды.
Яркой иллюстрацией низкой психологической адаптивности является пример знакомого мне руководителя отдела маркетинга производственной компании. Запуская новую рекламную кампанию, он вложил в нее значительные ресурсы и личный авторитет. Потребовалась долгая череда согласований с генеральным директором и финансовыми службами. И когда первые данные показали низкую эффективность и отсутствие результата, вместо того чтобы оперативно скорректировать подход, данный руководитель начал игнорировать негативную статистику и давить на подчиненных, требуя от них «лучше работать», а не менять стратегию. Он воспринял критику проекта как личную атаку и потратил несколько недель на защиту изначально неверной концепции, что привело к значительным финансовым потерям и демотивации команды.
Сложности с психологической адаптивностью могут встречаться у представителей любых поколений, однако часто они коренятся в глубинных установках, сформированных предыдущим успешным опытом. Руководитель, десятилетиями добивавшийся результатов одним и тем же способом, психологически крайне тяжело принимает необходимость фундаментально меняться.
Социальная адаптивность: искусство управления разнородными командами
Социальная адаптивность — это способность эффективно выстраивать коммуникацию и управлять взаимоотношениями с самыми разными людьми: представителями различных поколений, культур, с противоположными типами мышления и ценностными ориентирами. Это эмпатия, развитый эмоциональный интеллект и навык гибкого изменения стиля руководства в зависимости от конкретного сотрудника и ситуации.
В практике управления это выражается в создании инклюзивной среды, где каждый чувствует свою ценность, в умении находить общий язык как с ветеранами компании, так и с молодыми стажерами, в способности мотивировать не только материальными стимулами, но и ценностями и смыслами, возможностью обучения и самореализации. Такой лидер умеет слушать, слышать и давать обратную связь, которая не унижает, а развивает.
Примером низкой социальной адаптивности может выступить молодой начальник отдела разработки, представитель поколения Z, назовем его Дмитрий. Будучи блестящим техническим специалистом, он абсолютно не понимает мотивации своих старших коллег — представителей поколения X. Он общается с ними исключительно через корпоративный чат, краткими и директивными сообщениями, отменяет их решения, не вдаваясь в объяснения, и считает их медлительными и неэффективными. Дмитрий не пытается понять их потребность в уважении, признании опыта и выстраивании личных, а не только виртуальных, отношений. Как следствие в его команде будет нарастать напряжение, падать лояльность и вовлеченность. Как правило, в подобной ситуации первыми увольняются наиболее опытные и компетентные сотрудники.
Действительно, у многих представителей поколения Z (зумеров), выросших в мире цифрового общения, социальная адаптивность в офлайн-среде может быть развита слабо. Им, зачастую, комфортнее взаимодействовать с интерфейсом, чем с живым человеком, что может приводить к трудностям в построении глубоких доверительных отношений в коллективе, разрешении конфликтов и нематериальной мотивации сотрудников.
Взгляд в будущее: что будет востребовано завтра?
Мир вступает в эпоху, где непрерывные изменения — это не временное явление, а постоянная данность. В этом контексте от руководителей будут требовать не просто эпизодической гибкости, а выращенной, прокачанной способности к постоянной трансформации.
Наиболее востребованными окажутся лидеры-интеграторы, которые способны гармонично сочетать в себе все три вида адаптивности. Они будут использовать технологии для усиления человеческого потенциала, а не для его замены. Их психологическая устойчивость станет опорой для команд в периоды турбулентности, а развитая социальная адаптивность позволит создавать по-настоящему сплоченные, разнообразные и высокоэффективные коллективы, способные на инновации. Успех будет определяться не тем, насколько безупречно руководитель следует составленному вчера плану, а тем, насколько быстро и эффективно он и его команда могут перестраиваться, учиться и действовать в новых условиях.
Развитие адаптивности: практическая работа HR с управленческим резервом
Как развивать адаптивность – это главный вопрос для HR. Стандартные тренинги по тайм-менеджменту или мотивации здесь не сработают. Необходимы методы, которые погружают руководителей в среду изменяющихся обстоятельств и вынуждают практиковать новые модели поведения.
Например:
1. Программы ротации и кросс-функциональные проекты. Самый мощный инструмент развития. Назначение руководителя на ограниченный срок (3-6 месяцев) в другой департамент, особенно в тот, который работает с совершенно иными процессами (например, из финансов в IT, из производства в маркетинг), заставляет его мозг работать в новом режиме. Он сталкивается с иной терминологией, метриками успеха и способами решения задач, что в буквальном смысле «ломает» шаблонное мышление и развивает психологическую и социальную гибкость.
2. Метод «Action Learning» (Обучение действием). Группу руководителей собирают для работы над реальной, нерешенной бизнес-проблемой компании. Ключевое условие — проблема должна быть сложной и не иметь очевидного ответа. В процессе работы с фасилитатором они учатся задавать правильные вопросы, проверять гипотезы, сталкиваться с неудачами и искать нестандартные пути. Это не лекция, а практика адаптивного мышления в безопасной, но реальной среде.
3. Коучинг, ориентированный на развитие гибкости мышления.
Индивидуальная работа с коучем должна быть нацелена не на достижение конкретного KPI, а на расширение ментальных моделей руководителя. Коуч может задать провокационные вопросы. Например: «Что, если ваш главный ресурс исчезнет?», «Какое самое слабое место в вашей стратегии и как его усилить?», «Почему вы уверены, что ваш подход единственно верный?». Это тренирует способность смотреть на ситуацию под разными углами.
4. Создание «Песочниц» для экспериментов. HR совместно с топ-менеджментом может инициировать создание специальных проектных зон, где руководителям разрешено и даже предписано экспериментировать с новыми технологиями, методологиями и форматами управления без страха потерпеть неудачу. Например, запуск пилотного проекта по внедрению Agile-подхода в одном отделе. Это напрямую развивает технологическую и психологическую адаптивность, снимая барьер страха.
5. Регулярный 360-градусный фидбэк с акцентом на адаптивность. Вопросы в анкетах для коллег и подчиненных должны быть переформулированы. Вместо «Эффективно ли руководитель планирует работу?» следует спрашивать: «Насколько гибко руководитель реагирует на изменение приоритетов?», «Способен ли он пересматривать свои решения под влиянием новых фактов?», «Создает ли он атмосферу, где можно предлагать смелые и нестандартные идеи?». Такой фидбек дает руководителю конкретные ориентиры для развития.
Развитие адаптивности — это не разовый тренинг, а непрерывный организационный процесс. Задача HR — создать такую среду и такие системы, которые бы постоянно мягко «толкали» руководителей из зоны комфорта, поощряя любознательность, готовность к риску и умение учиться на собственном опыте, каким бы он ни был. Только так можно воспитать лидеров, готовых к вызовам завтрашнего дня.
📩 Напишите — и я помогу вам не просто справиться с трудностями, а сделать из них точку роста
TG: @AIParinova
Личный сайт: https://aiparinova.ru/