Многие представляют финансового директора компании бухгалтером или даже буквально человеком, который считает наличные и хранит ключи от сейфа. Удивительно, но часто не только предприниматели и генеральные директора носят в голове такое стереотипное представление о финансовом руководителе компании, но и сами финансисты так думают про себя.
Мотивация и фокус для коллектива компании: Не про создание многочисленных отчетов, а про определение стратегического фокуса и внедрение сквозной мотивации с ориентацией на ключевые цели и показатели. Про фокусирование коллектива на определенном результате и получение удовольствия от достигнутых амбициозных целей. Про поиск аномалий в бизнесе на основе цифр и здравого смысла, а не формальных показателей или, наоборот, ощущений.
Контрольная среда и управляемость: Не про подготовку налоговых отчетов и прохождение аудитов, а про внедрение в компании прозрачной для стейкхолдеров взаимосвязанной отчетности и системы внутренних контрольных механизмов. Чтобы без стресса, как бы само собой, на всех уровнях выполнять требуемые по законодательству нормативы и дедлайны. Про прозрачность и контролируемость бизнеса на всех уровнях.
Эффективность и прозрачность в распределении ресурсов: Не в проведении платежей смысл, а в организации процесса, в котором есть четкое понимание когда, что и кому мы должны, кто и сколько должен нам. Про следование ясным инструкциям по управлению активами и пассивами бизнеса с результатами, которые автоматизировано отражаются в регулярной единой отчетности, а не собираются второпях по различным источникам.
Антихрупкость и осязаемый контроль рисков: Не в контроле ради видимости управления, а в наличии понятного процесса по анализу, прогнозированию и планированию работы с рисками по всему периметру бизнеса, окружающей конкурентной и не только среды, а также по внутренним возможностям и угрозам. Не про риск-менеджмент, о котором вспоминают во время ежегодного аудита, но который встроен в саму ткань управления на ежедневной операционной основе. Риск-менеджмент как основа деятельности.
Все это возможно при наличии грамотной автоматизации - не всего и вся, лишь бы поставить новую задачку на автоматизацию, для галочки и отчетности перед руководством - а продуманно и с учетом объемов транзакций, эффективности в комбинации с человеческим вовлечением и результативности от такой автоматизации на перспективу. В итоге, для максимального перевода подобной инвестиции в увеличение стоимости бизнеса.
Конечно, все это возможно только с командой, в которой каждый человек понимает бизнес-процессы и настроен на достижение результата на своем участке, работает с пониманием своего вклада в общие результаты компании. Все люди в такой среде самодостаточны и проактивны, им требуется скорее наставничество и стратегическое фокусирование, чем ежедневный оперативный контроль.
Все вместе это и есть современное финансовое управление в нацеленном на развитие и долгосрочную конкурентоспособность бизнесе. Подготовив однажды компанию на IPO и общаясь с многими, кто вывел известные компании на биржу, я сформулировал для себя: ключевая цель финдира любой компании - организовать работу и процессы так, чтобы в ближайшее время бизнес мог выйти на биржу, даже если такой задачи нет. Это внутренний критерий качества и амбициозная задача для бизнеса любого масштаба.
***