Người dẫn chương trình Polina: Xin chào các thính giả thân mến của loạt podcast của chúng tôi. Tôi là Polina, và chúng ta tiếp tục chuỗi podcast HR trong tim. Hôm nay, khách mời của chúng ta là Giám đốc bộ phận phát triển và thu hút nhân tài – Alexandra Vandysheva. Xin chào Alexandra.
Alexandra Vandysheva: Xin chào.
Người dẫn chương trình Polina: Xin hãy kể một chút về bản thân, về công ty nơi chị đang làm việc và về vị trí của chị.
Alexandra Vandysheva: Tôi đã làm việc tại một tập đoàn dược phẩm quốc tế lớn được 12 năm. Tôi đã trải qua một con đường sự nghiệp đa dạng và phong phú.
Ban đầu, tôi là trưởng phòng tổ chức sự kiện, phụ trách một đội ngũ lớn dưới quyền mình. Sau đó, tôi làm việc tại phòng chuyển đổi và phụ trách xây dựng văn hoá doanh nghiệp trong công ty — văn hoá mà hiện nay, theo kết quả khảo sát mức độ gắn kết nhân viên, được xem là mạnh nhất trên toàn cầu trong tập đoàn của chúng tôi.
Và trong hai năm gần đây, tôi giữ chức vụ trưởng bộ phận thu hút và phát triển nhân tài.
Người dẫn chương trình Polina: Xin chị hãy cho biết, làm thế nào để xác định những nhân viên tài năng trong công ty của chị? Các tiêu chí mà các chị sử dụng là gì?
Alexandra Vandysheva: Tôi thật sự rất may mắn — và công ty của chúng tôi cũng vậy — bởi vì là một tập đoàn quốc tế, nên chúng tôi có rất nhiều phương pháp tiếp cận mà chúng tôi tuân theo. Thực ra, để xác định nhân viên tài năng, có những phương pháp cụ thể. Khi nói về việc xác định nhân tài, điều quan trọng là phải hiểu rõ chúng ta đang xác định điều gì. Vì có sự khác biệt giữa một người chỉ đơn giản là làm tốt công việc của mình — đó là một câu chuyện — và một người mà chúng ta nhìn thấy tiềm năng phát triển, có khả năng tăng trưởng nhanh, phát triển bản thân và mang lại giá trị gia tăng cho tổ chức — đó lại là câu chuyện khác.
Khả năng thích ứng là một yếu tố khác nữa. Nếu nói cụ thể về lĩnh vực quản lý nhân tài của tôi, thì ở đây chúng tôi đánh giá nhân viên dưới góc độ tiềm năng phát triển của họ. Công ty chúng tôi sử dụng một phương pháp đánh giá tiềm năng riêng, gồm ba tiêu chí. Theo đó, nhân viên được chia thành ba nhóm: grow (phát triển), advance (thăng tiến) và accelerate (tăng tốc).
Nhân viên nhóm phát triển là những người phát triển trong phạm vi vai trò hiện tại của mình và trong vòng 1–2 năm tới họ chưa có kế hoạch thay đổi vị trí. Họ tập trung nâng cao kỹ năng và hoàn thiện bản thân trong vai trò này. Nhân viên nhóm thăng tiến là chuyên gia thực thụ trong lĩnh vực của mình và sẵn sàng thăng tiến lên vị trí cao hơn, thậm chí cao hơn 1–2 cấp, nhưng vẫn trong phạm vi chuyên môn hiện có. Còn nhân viên nhóm tăng tốc là những người trong vòng 1–1,5 năm có thể chuyển sang một vị trí hoàn toàn khác, thậm chí ngoài phạm vi chức năng hiện tại, và vẫn thể hiện hiệu quả công việc cao, nhanh chóng đạt kết quả tốt. Tuy nhiên, nhóm tăng tốc chỉ chiếm khoảng 10% tổng số nhân viên trong tổ chức — đó là một chỉ số KPI cố định, không thể vượt quá 10%.
Hàng năm, chúng tôi đều tiến hành chu kỳ đánh giá nhân tài. Quá trình này bắt đầu vào tháng 4, khi chúng tôi trao đổi với tất cả nhân viên về định hướng nghề nghiệp của họ. Các quản lý trực tiếp sẽ tiến hành các buổi đối thoại nghề nghiệp, và chúng tôi cũng đào tạo họ cách thực hiện những buổi đối thoại này. Sau đó là giai đoạn hiệu chỉnh đánh giá, khi các nhà quản lý cùng nhau họp lại để đánh giá nhân viên theo ba nhóm: phát triển, thăng tiến và tăng tốc. Đến tháng 10, danh sách được hoàn thiện, và chúng tôi xác định danh sách nhân tài cho năm tiếp theo. Tùy theo nhóm mà nhân viên thuộc về, chúng tôi xây dựng các lộ trình phát triển khác nhau: đối với tăng tốc là một hướng, đối với thăng tiến là hướng khác, và tương tự cho phát triển.
Người dẫn chương trình Polina: Tức là điều này cũng có liên quan đến sự thăng tiến nghề nghiệp của nhân viên, đúng không?
Alexandra Vandysheva: Đúng vậy. Nếu nói về thăng tiến nghề nghiệp, thì trước hết, chúng tôi tập trung vào nhóm tăng tốc, bởi vì đó là những nhân viên cần đạt được một bước tiến trong sự nghiệp trong vòng một năm. Và nếu công ty không tạo điều kiện cho họ thực hiện bước tiến này, thì rất có thể họ sẽ rời đi.
Người dẫn chương trình Polina: Vâng.
Alexandra Vandysheva: Khi đó, động lực của họ sẽ giảm đi, và họ sẽ không thể hiện tốt như trước nữa — khác với khi họ được trao cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp.
Người dẫn chương trình Polina: Xin chị hãy kể, công ty của chị thu hút nhân viên mới từ bên ngoài như thế nào?
Alexandra Vandysheva: Câu hỏi rất hay, cảm ơn bạn. Và thực ra rất thú vị để trả lời ngay vào thời điểm này, vì tôi đang làm việc trong một tập đoàn dược phẩm quốc tế, nơi chúng tôi chịu rất nhiều hạn chế. Ví dụ, trong hai năm vừa qua, việc tuyển dụng hoàn toàn bị đóng băng, và chúng tôi không thể thu hút nhân viên mới từ bên ngoài. Trên thực tế, điều này vừa có lợi vừa có hại.
Một mặt, chúng tôi tập trung vào phát triển nhân viên nội bộ, và nhờ vậy đã có rất nhiều sự luân chuyển vị trí trong tổ chức, điều này tác động tích cực đến hình ảnh của công ty — nhân viên bên trong muốn phát triển, học hỏi, và tiến bộ.
Mặt khác, chúng tôi lại thiếu “dòng máu mới”. Bây giờ thì việc tuyển dụng bên ngoài đã được mở lại. Vậy chúng tôi làm gì? Trước hết, dĩ nhiên, chúng tôi sử dụng nền tảng. Headhunter — có thể nói là nền tảng chính, lớn và quan trọng nhất trên thị trường, được tất cả các công ty sử dụng.
Rất quan trọng là trang nhà tuyển dụng của công ty phải được xây dựng chất lượng và hấp dẫn — nơi chúng tôi trình bày rõ ràng những lợi ích khi làm việc tại công ty, chúng tôi là ai, chúng tôi làm việc như thế nào, và văn hóa doanh nghiệp của chúng tôi ra sao. Đây là một công cụ phổ biến giúp chúng tôi thu hút ứng viên tiềm năng.
Nếu nói về thế hệ trẻ, công ty chúng tôi có chương trình thực tập sinh được tổ chức rất chuyên nghiệp và hiệu quả.Chúng tôi tin tưởng mạnh mẽ vào thế hệ trẻ, muốn phát triển họ, đào tạo họ, và trao cho họ rất nhiều cơ hội. Họ được tham gia các hoạt động kết nối — cả ở cấp độ địa phương và toàn cầu, được làm việc với nhiều phòng ban khác nhau, và tham gia các buổi huấn luyện đa dạng. Tôi có thể nói rằng, nếu tôi là thực tập sinh được nhận vào công ty chúng tôi, tôi sẽ rất hạnh phúc với những cơ hội mà công ty mang lại.
Nếu nói thêm về hai công cụ khác mà tôi muốn nhấn mạnh:
Thứ nhất, làm việc với các nhà quản lý nội bộ — họ cũng chính là công cụ quan trọng trong việc thu hút nhân viên mới. Cần đảm bảo rằng các nhà quản lý này duy trì mạng lưới quan hệ cá nhân bên ngoài công ty: giữ liên hệ với những người đã rời đi, với đồng nghiệp cũ ở các công ty khác, v.v. Vì chính họ có thể giới thiệu hoặc thu hút những ứng viên giỏi mà họ biết.
Và công cụ thứ hai — từ kinh nghiệm trước đây của tôi, tôi thấy rất hiệu quả và hiện tôi muốn triển khai lại trong công ty mình — đó là cộng đồng “Alumni” (Cựu nhân viên). “Alumni” là mạng lưới những người từng làm việc tại công ty, sau đó chuyển sang nơi khác, nhưng công ty vẫn duy trì mối quan hệ với họ. Chúng tôi có thể tổ chức các buổi gặp gỡ, trao đổi thông tin, và giữ liên lạc thường xuyên. Nhờ đó, khi có vị trí tuyển dụng thú vị, chúng tôi nhớ đến nhau và có thể mời họ quay lại, ít nhất là thử phỏng vấn hoặc tham gia vào quá trình tuyển chọn cho một vị trí hấp dẫn nào đó.
Người dẫn chương trình Polina: Xin chị hãy chia sẻ, theo kinh nghiệm của mình, quá trình “headhunting” (săn đầu người) trong công ty của chị diễn ra như thế nào — và hiện nay nó vẫn được thực hiện ra sao?
Alexandra Vandysheva: Quá trình headhunting thực sự là một quá trình rất thú vị và cuốn hút. Mỗi lần xuất hiện một vị trí đặc biệt, cần một người thật sự phù hợp, thì sự sáng tạo sẽ được kích hoạt, vì không phải lúc nào những cách tiếp cận thông thường — như liên hệ đối tác tuyển dụng, làm việc với các công ty nhân sự, hoặc tìm người trong cơ sở dữ liệu có sẵn — cũng mang lại hiệu quả. Quá trình headhunting thường kéo dài khá lâu — hiếm khi có thể hoàn thành chỉ trong một tháng. Với các vị trí cấp cao, thời gian tuyển dụng có thể kéo dài tới 9 tháng, vì kèm theo đó là một chuỗi phỏng vấn phức tạp. Khi làm việc trong một tập đoàn toàn cầu, quy trình này thường bao gồm nhiều giai đoạn: đầu tiên, nhà tuyển dụng xem xét ứng viên, sau đó một quản lý tiềm năng phỏng vấn, rồi đến quản lý toàn cầu, và cuối cùng là các trung tâm đánh giá được tổ chức để kiểm tra mức độ phù hợp của ứng viên. Ở các buổi đánh giá, ứng viên thường thể hiện rõ hơn con người thật của họ. Đôi khi, bạn nghĩ rằng người đó rất tuyệt vời, nhưng khi đánh giá sâu, bạn nhận ra rằng họ chưa đạt đến cấp độ mà bạn cần.
Nếu nói về cách tìm kiếm ứng viên, như tôi đã nói ở phần trước — đây là sự kết hợp giữa mối quan hệ của nhân viên nội bộ và thế giới bên ngoài. Nhân viên của chúng tôi biết ở đâu có ứng viên tiềm năng, biết nên hỏi ai, và thường trực tiếp giới thiệu những người phù hợp. Ngoài ra, chúng tôi còn hợp tác với các công ty tuyển dụng chuyên biệt, chuyên tìm kiếm nhân sự cấp cao hoặc các vị trí đặc thù. Ở đó có những chuyên gia hàng đầu của thị trường, họ làm việc chặt chẽ với nhóm ứng viên tiềm năng và hiểu rõ cách tiếp cận đúng đối tượng.
Về headhunting, tôi muốn nhấn mạnh thêm một điểm: một công cụ chiến lược cực kỳ hiệu quả là lập kế hoạch và dự đoán trước nhu cầu nhân sự. Tức là, bạn hiểu rõ rằng trong tương lai có thể xuất hiện một số vị trí cần người, và khi đó bạn bắt đầu thực hiện “mapping” (lập bản đồ nhân sự).
Có hai loại mapping:
• Mapping nội bộ – khi chúng tôi xem xét nhân viên bên trong công ty để xác định ai có thể đảm nhận vai trò đó trong tương lai.
• Mapping bên ngoài – khi chúng tôi phân tích thị trường nhân lực bên ngoài trước 6–9 tháng, để xem những ứng viên nào có thể phù hợp với các tiêu chí mà công ty đặt ra.
Nhờ vậy, khi vị trí thật sự mở ra sau 9 tháng, chúng tôi đã được chuẩn bị sẵn sàng, không bị rơi vào trạng thái căng thẳng cực độ, như khi bất ngờ có yêu cầu: “Ngày mai phải tuyển ngay một nhân sự cấp cao cho vị trí này!”.
Người dẫn chương trình Polina: Tốt hơn là chuẩn bị dư thừa còn hơn thiếu chuẩn bị, đúng không?
Alexandra Vandysheva: Chính xác!
Tôi muốn nói với các bạn rằng: tư duy chiến lược là yếu tố quyết định, và đó là kỹ năng cần phải rèn luyện thường xuyên.
Người dẫn chương trình Polina: Chúng ta hãy tạm rời khỏi chủ đề thu hút và phát triển nhân tài một chút nhé. Xin chị chia sẻ, chị yêu thích điều gì trong cuộc sống?
Alexandra Vandysheva: Thật ra tôi là một người rất năng động, và có lẽ chính điều này cũng là bí quyết cho sự thành công trong sự nghiệp và sự phát triển của tôi. Tôi luôn học hỏi, luôn tìm tòi điều mới mẻ. Nếu nói về sở thích, thì tôi rất thích du lịch. Hiện tại tôi chỉ còn hai châu lục chưa đặt chân đến – đó là Nam Cực và châu Úc. Tôi cũng học ngoại ngữ. Tiếng Anh của tôi đã đạt trình độ thành thạo, và trong một năm rưỡi qua, tôi đang học tiếng Pháp – hiện tôi đã đạt trình độ A2, và tôi rất tự hào về điều đó.
Ngoài ra, tôi liên tục trau dồi chuyên môn. Năm ngoái, tôi nâng cao trình độ trong lĩnh vực quản trị nhân sự, còn hiện nay tôi đang tham gia khóa học huấn luyện kéo dài sáu tháng. Nhân tiện, tôi muốn nói rằng coaching là một kỹ năng mà bất kỳ nhà quản lý hay chuyên viên nhân sự nào cũng cần có – đó là kỹ năng bắt buộc.
Bởi vì khả năng đặt những câu hỏi mở đúng cách cho nhân viên thật sự rất tuyệt vời — nó thay đổi con người họ. Khi bạn đặt đúng câu hỏi, điều kỳ diệu sẽ xảy ra: người đối diện bắt đầu suy nghĩ sâu sắc và tự tìm ra những nhận thức quan trọng cho chính mình.
Tóm lại, tôi luôn học hỏi, đi du lịch, và ngoài ra tôi còn chạy bộ. Tôi hy vọng vào tháng 4 tới, tôi sẽ chạy bán marathon (21 km) lần thứ ba của mình.
Người dẫn chương trình Polina: Vậy chị có thể chia sẻ, những chiến lược nào mà chị và công ty sử dụng để giữ chân các nhân viên giỏi?
Alexandra Vandysheva: Có rất nhiều chiến lược, và tôi sẽ kể về một vài điều quan trọng nhất. Thứ nhất — và cũng là điều quan trọng nhất — đó là mối quan hệ giữa nhà quản lý và nhân viên. Bất kỳ phòng nhân sự nào cũng nên đầu tư thời gian đào tạo các “nhà quản lý” — tức là những nhà quản lý làm việc trực tiếp với con người — để họ hiểu được tầm quan trọng của việc quan tâm đến nhân viên, nói chuyện với họ, trao đổi về định hướng nghề nghiệp, và hiểu rõ động lực làm việc của từng người, vì họ là người tiếp xúc gần nhất với nhân viên.
Tôi có thể nói rằng 80% mức độ gắn bó của nhân viên phụ thuộc vào chất lượng mối quan hệ giữa họ và người quản lý trực tiếp. Nhà quản lý hiểu nhân viên cần gì, có thể phân công dự án phù hợp, tạo cơ hội tham gia hoạt động mới, hay thậm chí linh hoạt cho họ nghỉ ngơi khi cần thiết. Đó là yếu tố đầu tiên. Yếu tố thứ hai — các chương trình phát triển nhân viên. Tuy nhiên, cần hiểu rằng có nhiều loại chương trình khác nhau. Hiện nay có rất nhiều trường đại học và khóa học trực tuyến nội bộ trong các công ty, giống như ở công ty chúng tôi.
Thực ra, không dễ để khiến nhân viên tham gia học các khóa online — chỉ có những người thực sự có động lực mạnh mẽ mới làm điều đó thường xuyên, còn đa phần chỉ học thỉnh thoảng. Dù vậy, đây vẫn là một công cụ tuyệt vời. Chúng tôi có hàng nghìn khóa học trong “đại học nội bộ”, và nhân viên có thể tìm câu trả lời cho hầu hết mọi nhu cầu phát triển nghề nghiệp của mình.
Bên cạnh đó, còn có các chương trình phát triển “được thiết kế riêng”.Ví dụ, trong công ty của chúng tôi, đây là một loại phúc lợi đặc biệt — tôi đích thân xây dựng chương trình phát triển cho các nhân viên có tiềm năng cao, và trực tiếp đào tạo họ.
Tuy nhiên, ở đây cũng rất quan trọng để các chuyên viên nhân sự hoặc chuyên viên phát triển nhân tài rèn luyện kỹ năng này, chứ không chỉ đơn thuần cung cấp khóa học. Hiện nay, ví dụ, việc phát triển tư duy chiến lược đang rất phổ biến, và tôi tổ chức các buổi huấn luyện cụ thể về chủ đề này.
Nhưng điều thực sự quan trọng là phải xuất phát từ chiến lược của công ty: hiểu công ty đang hướng đến đâu, cần những loại nhân viên nào, và từ đó thiết kế chương trình phát triển phù hợp. Có rất nhiều lớp nội dung trong chủ đề này — tôi có thể nói riêng với bạn về các chương trình phát triển nhân viên — đó là một phúc lợi cực kỳ quan trọng.
Và cuối cùng, một trong những công cụ cốt lõi nhất để giữ chân nhân viên — đó là văn hóa doanh nghiệp. Nhiều công ty vẫn chưa thực sự chú trọng đến yếu tố này, nhưng tôi — người từng xây dựng văn hóa doanh nghiệp từ con số không, khi mà trước đây nhân viên không muốn vào công ty, đến nay chúng tôi đã tạo nên một môi trường mà mọi người không muốn rời đi, thậm chí còn quay trở lại — tôi hiểu rất rõ giá trị của công cụ này. Thật là tuyệt vời khi bạn đến văn phòng hoặc tham gia cuộc họp trực tuyến, và mọi người mỉm cười, bật camera, trò chuyện cởi mở và tôn trọng lẫn nhau.
Bạn cảm thấy mình có tiếng nói, được lắng nghe. Và nếu bạn phạm sai lầm, không ai trách mắng, mà người quản lý sẽ đối thoại một cách chất lượng thông qua những câu hỏi mở. Đó chính là sức mạnh thật sự của văn hóa doanh nghiệp nhân văn và tôn trọng con người.
Người dẫn chương trình Polina: Cảm giác rằng mình quan trọng và được trân trọng xuất hiện khi bạn làm việc trong một công ty thực sự quan tâm đến con người, đúng không?
Alexandra Vandysheva: Hoàn toàn chính xác. Tôi thậm chí còn thấy tiếc là không đặt “văn hóa doanh nghiệp” ở vị trí đầu tiên trong danh sách các yếu tố giữ chân nhân viên — vì thực ra nó phải đứng ngang hàng với vai trò của nhà quản lý trong việc quản lý và gắn kết nhân viên. Ngoài ra còn có những “phúc lợi vô hình”, nhưng rất có sức mạnh trong việc giữ chân nhân tài. Đó có thể là bảo hiểm sức khỏe, khu bếp trong văn phòng, cà phê miễn phí, v.v.
Thực tế, không biết bạn có để ý không, nhưng hiện nay chúng ta đang sống trong “thị trường nhân tài” — nơi ứng viên là người nắm thế chủ động. Chính ứng viên mới là người đưa ra yêu cầu, và các công ty cạnh tranh gay gắt để thu hút những người giỏi nhất. Nhiều công ty chọn cách tăng lương liên tục để giữ người. Nhưng như chúng ta đều biết, việc tăng lương chỉ có tác dụng trong khoảng hai tháng đầu, sau đó nó trở thành điều bình thường, không còn là yếu tố tạo động lực nữa.
Chính vì thế, khi công ty xây dựng được hệ thống phúc lợi “vô hình” một cách chất lượng — và truyền thông rõ ràng cho nhân viên về tất cả những gì họ nhận được: từ bảo hiểm, các khoản bồi hoàn, đến những hỗ trợ khác — thì nhân viên sẽ nhận ra giá trị thực sự của việc ở lại. Khi bạn hiểu rõ toàn bộ “gói phúc lợi” mà công ty mang lại, bạn sẽ thấy rõ điều mình đánh đổi nếu rời đi.
Cá nhân tôi gần đây cũng tự suy ngẫm về điều gì giữ tôi lại với công ty. Là một người mẹ và một người vợ, điều rất quan trọng với tôi là bảo hiểm cho con tôi. Công ty cung cấp bảo hiểm cho cả con tôi, chồng tôi và bản thân tôi. Nếu tính toán chi phí cho tất cả những điều đó, bạn sẽ hiểu rằng đó là một khoản phúc lợi khổng lồ, có sức giữ chân cực lớn đối với tôi như một nhân viên.
Người dẫn chương trình Polina: Tôi cũng đã xem các khảo sát — nếu trước đây mức lương là yếu tố tạo động lực lớn nhất, thì bây giờ điều đó đã thay đổi. Hiện nay mối quan hệ giữa đồng nghiệp và văn hóa doanh nghiệp mới là những yếu tố hàng đầu, đúng không?
Alexandra Vandysheva: Tiền lương vẫn rất quan trọng, ai cũng cần tiền — điều đó rõ ràng. Nhưng hãy tin tôi, khi một nhân viên rời khỏi một công ty tuyệt vời để sang nơi khác, rồi so sánh sự khác biệt, họ sẽ nhận ra rõ ràng mình đã mất đi hoặc được gì.
Người dẫn chương trình Polina: Chị có thể kể về một trường hợp thực tế mà chị đã giải quyết liên quan đến việc giữ chân nhân viên giá trị không?
Alexandra Vandysheva: Tôi xin kể một câu chuyện ngược lại — khi chúng tôi không thể giữ chân một nhân viên tiềm năng cao. Người này rất có tham vọng phát triển. Đến một thời điểm, anh ấy nhận được lời mời từ một công ty đối thủ — với mức lương cao hơn đáng kể và chức vụ hấp dẫn hơn. Tất nhiên, chúng tôi không thể giữ anh ấy lại, vì công ty cũng có giới hạn nhất định — bạn không thể liên tục nhượng bộ mỗi khi nhân viên mang đề nghị đến và tăng lương 100% chỉ để giữ họ lại. Vì thế anh ấy rời đi.
Tuy nhiên, khoảng bảy tháng sau, chúng tôi có một vị trí trống, và liên hệ lại với anh ấy. Chúng tôi nói: “Chúng tôi có vị trí mới — mức lương và cấp bậc tương tự, nhưng nhiệm vụ và phạm vi công việc rộng hơn, phù hợp với hướng phát triển nghề nghiệp của anh.” Anh ấy suy nghĩ một chút, và rất vui vẻ chấp nhận trở lại, rời bỏ công ty có lương cao hơn và chức danh hấp dẫn hơn để quay về với chúng tôi.
Hơn nữa, đây không phải là lần đầu tiên anh ấy quay lại — anh từng rời đi làm việc ở bộ phận toàn cầu, rồi nhận ra rằng ở chi nhánh Nga anh cảm thấy tốt hơn, sau đó lại rời đi sang công ty khác, rồi một lần nữa quay lại với chúng tôi. Chúng tôi đã hỏi: “Điều gì khiến anh quyết định quay lại cùng mức lương như cũ?”
Và anh ấy trả lời rất rõ ràng: “Văn hóa doanh nghiệp, cảm giác thoải mái khi làm việc ở đây, con người trong công ty này, và cách tiếp cận công việc.” Anh nhận ra rằng tiền không phải là yếu tố quan trọng nhất, và quay lại để tiếp tục phát triển cùng chúng tôi. Hiện tại, anh ấy đang phát triển rất tốt, và chúng tôi vô cùng vui mừng.
Thật ra, việc nhân viên rời đi để “xem thế giới bên ngoài ra sao” là điều bình thường. Chúng tôi đón nhận điều đó một cách tích cực — bởi chỉ khi so sánh, họ mới có thể nhận ra nơi nào thực sự phù hợp với mình. Và đây không phải là trường hợp duy nhất — nhiều nhân viên khác cũng đã quay lại với chúng tôi vì cùng lý do như vậy.
(Còn tiếp…)