Ведущая Полина:
Здравствуйте, уважаемые читатели наших подкастов. Меня зовут Полина, и мы продолжаем серию наших подкастов HR в сердце. Сегодня у нас в гостях руководитель направления развития и привлечения талантов Александра Вандышева. Александра, здравствуйте.
Александра Вандышева:
Здравствуйте.
Ведущая Полина:
Расскажите, пожалуйста, немного о себе и о компании, в которой работаете, о вашей должности.
Александра Вандышева:
Я работаю в большой международной фармацевтической компании уже 12 лет, я прошла большой разносторонний карьерный путь . Начинала я с руководителя отдела мероприятий, имея большую команду в своем подчинении. Далее я работала в отделе трансформации и занималась построением корпоративной культуры в компании, которая как раз-таки сейчас по опросу вовлечённости является самой сильной вообще в мире в нашей компании.
И вот последние два года я руковожу отделом привлечения и развития талантов.
Ведущая Полина:
Расскажите, пожалуйста, как вы определяете талантливых сотрудников в вашей компании, какие критерии у вас есть?
Александра Вандышева:
Ну мне повезло и нам повезло, будучи в международной компании, у нас есть очень много подходов, которым мы следуем. И на самом деле для того, чтобы определить талантливых сотрудников, существуют определенные методики. И когда мы говорим об определении таланта нужно понять, что конкретно мы определяем, потому что человек должен хорошо делать свою работу - это одна история, или это человек, которого мы смотрим как потенциал, он способен быстро расти, развиваться и приносить в организацию добавочную стоимость – это другая история.
Адаптивность - это уже другое. Если говорить непосредственно про мое направление, управление талантами, то мы здесь говорим об оценке таланта с точки зрения их потенциала. Существует определенная методика оценки потенциала сотрудников. В нашей компании это три критерия, соответственно, сотрудники оцениваются по категории grow, advance и accelerate.
Grow сотрудник - это сотрудник, который развивается непосредственно в своей роли, и ближайшие год-два он не планирует уходить со своей позиции, он готов совершенствоваться, совершенствовать свои навыки в этой роли. Сотрудник категории advance - это сотрудник, который уже является экспертом, и он готов расти выше на позиции, а то и на 2, но внутри своей экспертизы. А вот сотрудники accelerate — это те сотрудники, которые в промежутке год-полтора могут сменить свою позицию даже шире, чем их текущий функционал. То есть они могут из одного отдела перейти в совершенно другой, и там хорошо себя показать, быстро начать показывать результат. Но таких сотрудников всего 10% от организации, есть такой определенный KPI, не может быть больше 10.
Ежегодно у нас проходит такой цикл оценки талантов. Мы начинаем в апреле, говорим со всеми сотрудниками об их карьерных устремлениях, менеджеры проводят карьерные диалоги, мы менеджеров тоже обучаем, как это делать. После этого происходят такие калибровки, когда менеджеры встречаются и начинают оценивать своих сотрудников по этим категориям: grow, advance, accelerate, и где-то в октябре финализируется список, мы понимаем, что в следующий год мы идем уже с этим пулом талантов, и в зависимости от категории всем сотрудникам предоставляются определенные пути развития, потому что для accelerate это одно, для advance это другое и так далее.
Ведущая Полина:
То есть это как-то связано еще и с карьерным ростом? И карьерным продвижением сотрудников.
Александра Вандышева:
Да, если мы говорим про карьерное продвижение, то в первую очередь мы фокусируемся, конечно, на accelerate, потому что это те сотрудники, которые в течение года должны совершить определенный карьерный шаг. И если мы, как компания, им этого не обеспечим, то, скорее всего, они уйдут.
Ведущая Полина:
Да.
Александра Вандышева:
У них потеряется мотивация. Они уже не будут так классно себя показывать, как они бы показывали, если бы у них получился карьерный шаг.
Ведущая Полина:
Расскажите, пожалуйста, как вы привлекаете сотрудников извне в вашу компанию?
Александра Вандышева:
Хороший вопрос, спасибо большое. Интересно на него отвечать именно сейчас, потому что я как раз представляю международную фармацевтическую компанию, и у нас огромное количество ограничений. Долгое время, например, в предыдущие два года у нас был полностью закрыт рекрутмент, и мы вообще не могли привлекать потенциальных сотрудников извне. На самом деле это такая палка о двух концах. С одной стороны, мы сфокусировались на сотрудниках внутри, и у нас случилось очень много кросс-мувов в организации, что на самом деле позитивно влияет на имидж компании, внутри сотрудники хотят развиваться и так далее.
С другой стороны, у нас не было прихода свежей крови. И сейчас наконец-то нам доступен внешний найм. Что мы делаем? Ну, в первую очередь, безусловно, пользуемся Headhunter. Единственная такая, наверное, ключевая, важная, самая главная платформа, которая сейчас есть на рынке, которой пользуются абсолютно все компании.
Очень важно, чтобы была качественная страница работодателей, через которую мы можем привлекать потенциальных сотрудников, где мы описываем очень четко наши бенефиты в организации, вообще «про что мы», «как мы», про нашу культуру и так далее. Это такой один из общедоступных инструментов, благодаря которому мы привлекаем будущих сотрудников.
Если говорить про молодое поколение, у нас в компании очень круто развита программа стажировок. Мы действительно верим в молодых ребят. Мы очень хотим их развивать. Мы их берем, обучаем, развиваем, даем огромное количество возможностей. Это нетворкинги и на локальном уровне, и на глобальном уровне. Это взаимодействие абсолютно в разных департаментах, разные обучающие сессии. Я бы так сказала, что будь я на тот момент стажером, попавшим в нашу компанию, я была бы очень счастлива тем возможностям, которые мне предоставляются.
Если говорить еще про два инструмента, которые мне хочется упомянуть, то это, безусловно, важность работать с внутренними менеджерами, которые являются также инструментом привлечения потенциальных сотрудников. Необходимо, чтобы вот эти менеджеры имели определенный нетворк за пределами компаний, поддерживали взаимоотношения с сотрудниками, которые ушли, или с сотрудниками своих бывших компаний и так далее, потому что они также могут рекомендовать и привести классных ребят, которых знают.
Ну и инструмент, который, из моего прошлого опыта очень круто работал и который я, например, сейчас хочу интегрировать в нашу компанию, это такое сообщество «Аламни», если вы знаете. «Аламни» — это ситуация, когда сотрудники работали в компании, ушли в другую компанию, но вы поддерживаете с ними взаимоотношения и делаете тоже какие-то такие сессии, где вы общаетесь, поддерживаете контакт, и, когда у тебя появляется интересная позиция, вы друг о друге помните и можете позвать к себе, как минимум попробоваться на интервью, попробовать пройти, В общем, отбор на какую-то интересную позицию.
Ведущая Полина:
Расскажите, пожалуйста, как на вашем опыте проходил процесс хэдхантинга, ну и происходит до сих пор?
Александра Вандышева:
Процесс хэдхантинга, на самом деле, очень интересный, завораживающий процесс, и каждый раз, когда когда у тебя появляется такая роль, которую нужно закрыть каким-то особенным человеком, здесь включается креатив, потому что не всегда стандартные подходы в виде просто подойти, пойти к своему партнеру, к кадровому агентству, поработать с поиском какого-то человека из их базы работают, и процесс хэдхантинга часто занимает долгое время, но редко бывает, когда за месяц можно закрыть позицию. Такие большие позиции, особенно топ-левел, по 9 месяцев закрываются, а еще огромный процесс интервью происходит, а когда ты работаешь в глобальной компании, то это история, когда сначала рекрутер должен посмотреть человека, потом потенциальный один менеджер, потом менеджер глобальный, еще проводятся разные ассессмент-центры для того, чтобы проверить, насколько человек действительно подходит, потому что на асессмент-центрах люди тоже классно раскрываются. Ты думаешь, что он такой великолепный, а на асессмент-центре ты понимаешь, что человек не дотягивает до того уровня, который тебе нужен.
Если говорить непосредственно про то, как мы ищем,, как я и говорила, отвечая на предыдущий вопрос, это безусловно такой вопрос взаимоотношений наших внутренних сотрудников с внешним миром, когда они знают, где посмотреть, кого спросить, сами знают потенциальных кандидатов и выводят нас на них. Также есть специализированные рекрутинговые агентства, которые как раз фокусируются на поиске таких топ-левел людей или каких-то особенных позиций. В этих агентствах специалисты, монстры рынка, которые определенным образом взаимодействуют с пулом потенциальных кандидатов.
Про хедхантинг добавлю ещё один момент, что очень классный инструмент, который работает в компаниях, вообще это такое как бы простратегическое мышление, это когда ты понимаешь заранее, что у тебя могут возникнуть вот такие-то роли через какое-то время. В этот момент ты понимаешь, что тебе нужно сделать мэппинг.
Мэппинг внутренний и внешний. Мэппинг внутренний —когда мы смотрим на потенциальных сотрудников внутри компании, которые потенциально могут закрыть эту роль, а мэппинг внешний —когда мы заранее, так месяца желательно за 6, а то и за 9, анализируем рынок уже и смотрим, а какие есть кандидаты, подходят ли они нам под те критерии, которые мы выставляем.
И когда уже позиция открывается спустя 9 месяцев, ты более подготовлен к этому моменту и не испытываешь адский стресс, который мог бы испытывать, если бы тебе вдруг сказали: «Все, завтра нам срочно нужно закрыть вот такую вот топ-позицию».
Ведущая Полина:
Лучше перебдеть, чем недобдеть.
Александра Вандышева:
Абсолютно верно.
Вообще, ребята, я вам так скажу, что стратегическое мышление, оно рулит, эту историю на самом деле нужно тренировать.
Ведущая Полина:
Немного отвлечемся от темы привлечения и развития талантов. Расскажите, в чем вы увлекаетесь?
Александра Вандышева:
Слушайте, ну я вообще очень активный человек, и, наверное, в этом тоже залог успеха и моей карьеры, моего развития. Я постоянно учусь, постоянно чем-то увлекаюсь. Если говорить про мои хобби, я обожаю путешествовать. Мне осталось посетить два континента: Антарктида и Австралия. Я изучаю языки. Английским я владею в совершенстве. Последние полтора года я изучаю французский. И за полтора года вот я вышла на уровень А2. Но я им горжусь. Дополнительно я постоянно чему-то учусь. В прошлом году я повышала квалификацию как в области управления персоналом, а сейчас у меня шестимесячное обучение по коучингу. Кстати говоря, я считаю, что коучинг — это один из тех навыков, которым должен владеть и менеджер любой, и обязательно сотрудник по управлению персоналом. Просто маст. Потому что умение задавать открытые вопросы сотрудникам — это очень круто. И это на самом деле делает что-то с сотрудникам невероятное. Случается мэджик, когда ты задаешь правильный вопрос человеку, он начинает думать и приходит с очень крутым инсайтом.
Поэтому я постоянно учусь, путешествую, еще я бегаю. Надеюсь, в апреле пробегу третий полумарафон.
Ведущая Полина:
Расскажите, какие стратегии по удержанию ценных сотрудников вы используете?
Александра Вандышева:
Стратегий может быть много, о некоторых сейчас расскажу. Первая и самая главная стратегия по удержанию сотрудников — это взаимодействие менеджера со своими сотрудниками. Поэтому любая HR-функция должна инвестировать много времени в обучение people-менеджеров для того, чтобы они понимали, как важно заниматься своими сотрудниками, как важно с ними разговаривать, как важно проводить карьерные диалоги, как важно понимать мотивацию сотрудника, потому что у них самый плотный контакт.
И вот от того, насколько качественно менеджер работает с сотрудником, зависит, наверное, 80%. Потому что он понимает, что сотруднику нужно, и он может варьировать, дать ему тот проект или иной проект, вовлечь его куда-то, где-то в отпуск отпустить и так далее.
Это первое. Второе — очень классный инструмент, безусловно, программы развития. Но надо понимать, что программы развития бывают разные. Есть просто множество онлайн-университетов внутри компании, множество онлайн-курсов, как, например, у нас. На самом деле, затащить сотрудников в онлайн-университет для того, чтобы они смотрели видеоуроки, это очень сложно.Только очень замотивированные сотрудники это делают. Остальные - время от времени. Тем не менее, это тоже очень классный инструмент. У нас тысячи курсов во внутреннем университете, и сотрудник может найти ответ на любой свой вопрос с точки зрения его потребности в развитии.
Существуют кастомные программы развития, которые вы делаете сами. Например, у нас это такой конкретный бенефит в компании, когда я сама лично разрабатываю программу развития для наших высокопотенциальных сотрудников и, соответственно, их чему-то обучаю.
Но здесь тоже очень важно специалистам по управлению персоналом или управлению талантами и так далее развивать этот навык, а не просто давать. Сейчас модно развивать strategic thinking какой-нибудь, и поэтому вот сейчас я даю какие-то конкретные воркшопы.
Очень важно идти от стратегии компании, понимать, куда наша компания двигается, что ей нужно, какие ей нужны сотрудники, исходя уже из этого выстраивать программу развития. Там много слоев, можно с вами отдельно поговорить про программу развития, могу рассказать. В общем, это тоже очень важный бенефит.
Один из основополагающих инструментов удержания сотрудников — это корпоративная культура. Множество компаний по-прежнему не уделяют должного внимания этому направлению, но я как человек, который строил культуру, которая была изначально такой, что к нам сотрудники не хотели приходить, и сейчас стало так, что у нас сотрудники не хотят уходить или возвращаются, я точно знаю ценность вот этого инструмента, потому что это такой кайф, когда ты приходишь в компанию, в офис или на зум-звонок, неважно, и там тебе улыбаются, на тебя смотрят, со включенной камерой, все с тобой порядочно общаются, с уважением.
Ты чувствуешь, что всегда можешь что-то сказать, у тебя есть право голоса. Если ты вдруг совершил ошибку, то тебя не будут ругать за эту ошибку, с тобой, скорее, очень качественно поговорят через открытые вопросы.
Ведущая Полина:
Ощущение важности появляется в компании, в которой работаешь.
Александра Вандышева:
Абсолютно верно. Жалко, что я не поставила корпоративную культуру на первое место, но я бы, конечно, поставила её в самое начало, наравне с тем, насколько важен менеджер в управлении и удержании сотрудников. Есть еще такие невидимые бенефиты, которые тоже удерживают талант. Это, безусловно, страховки, кухня в офисе, бесплатный кофе и так далее.
И на самом деле, не знаю, знаете вы или нет, мы сейчас живем на рынке талантов, когда рынок кандидата. Когда кандидаты сами диктуют, что они хотят, и все компании на самом деле конкурируют за то, чтобы забрать себе лучших талантов. И многие компании конкурируют за счет постоянного повышения зарплат. Как мы знаем, повышение зарплат работает только первые два месяца для сотрудника, а потом уже это не является мотивацией, это уже привычка.
Поэтому, когда в компании выстроена очень качественная история с такими невидимыми бенефитами, они кажутся невидимыми, но компания подчеркивает, что мы делаем: какие страховки у сотрудников есть, компенсации и так далее. Когда ты показываешь этот полный пакет, что сотрудник здесь имеет, ты понимаешь действительно, как бы, чем ты жертвуешь, когда ты смотришь на рынок.
Я лично буквально недавно оценивала сама себя и думаю, что меня удерживают. А так как я мама и жена, для меня важна страховка для моего ребенка. И компания обеспечивает страховку для моего ребенка, страховку для моего мужа, страховку для меня. На самом деле, если смотреть и подсчитать, какие это затраты могут быть, ты понимаешь, что это огромнейший бонус, который меня, как сотрудника очень сильно удерживает в компании.
Ведущая Полина:
Я вот даже смотрела опросы и читала то, что если раньше большую часть мотивации для сотрудников играла зарплата, то сейчас это вообще не так. Сейчас важнее как раз отношения с коллегами. Корпоративная культура тоже, вы говорите, на первом месте.
Александра Вандышева:
Зарплата по-прежнему важна, всем нужны деньги, это понятно, но поверьте, когда сотрудник выходит из классной компании в другую и видит разницу, он понимает на самом деле, что он потерял или приобрел.
Ведущая Полина:
Расскажите, пожалуйста, о кейсе, который вы разрешили, связанном с удержанием ценного сотрудника.
Александра Вандышева:
Отвечая на этот вопрос, я расскажу обратную историю, когда мы не смогли удержать высокопотенциального сотрудника. Сотрудник очень хотел развиваться и в какой-то момент получил предложение от компании конкурента с более высокой зарплатой, значительно более высокой зарплатой, с интересной должностью, ну и мы его, естественно, не смогли удержать, потому что у нас тоже есть определенные ограничения.Ты же не можешь постоянно уступать сотруднику, когда он приносит тебе контрооффер, мы не можем повысить зарплату на 100%. В общем, сотрудник ушел. Спустя, наверное, месяцев семь у нас возникает новая вакансия в компании, и мы связываемся с этим человеком, говорим, что у нас есть позиция, уровень приблизительно тот же, как и был до этого, зарплата приблизительно та же, но с точки зрения обязанностей, функционала, она пошире, ему будет интересно, потому что он как раз в этом управлении развивается и хотел развиваться. Этот человек подумал и просто с огромным удовольствием принял это предложение, бросив ту компанию с большей зарплатой, с другой должностью, которая называлась номинально, и вернулся к нам.
Более того, этот сотрудник возвращался к нам дважды. Сначала он уехал в глобал, там поработал, понял, что в российском филиале ему лучше, потом ушел в другую внешнюю компанию и вернулся. Почему вернулся? Мы спросили его, что такого мы сделали, что он готов был пойти и вернуться обратно на ту же зарплату и так далее.
И ответ был у человека следующий: «Корпоративная культура, тот комфорт, который я испытываю в этой компании, те люди, которые в этой компании работают, те задачи, подходы». Он принял это решение, он понял для себя, что финансовая мотивация не является самой главной. И, собственно, сотрудник к нам вернулся, прекрасно растет и развивается, и мы очень рады.
Иногда действительно очень важно сходить на рынок. Это нормально, что сотрудники уходят, для того чтобы посмотреть « а что там?», «как там за пределами?», сравнивают, где лучше , мы к этому хорошо относимся. Может быть, где-то в другом месте им будет лучше. Но тем не менее, это не один кейс, когда сотрудник возвращался…
Продолжение следует…