Работая с компаниями из разных отраслей, от торговли до производства, я всё чаще наблюдаю одну закономерность: не кризис рынка, не дефицит кадров и даже не текучка убивают управляемость бизнеса.
Её разрушает разрыв между мышлением линейных руководителей и топ-менеджеров.
Снаружи кажется, что это просто вопрос опыта или уровня ответственности, но на деле различие в том, как человек думает, принимает решения и управляет фактами.
Разница между убеждениями и фактами - это и есть разница между восприятием и управлением
Убеждения против данных
Линейный руководитель часто опирается на убеждения из разряда:
«Люди не хотят работать»,
«Сейчас всё сложно, рынок упал»,
«Мы уже всё пробовали, ничего не работает».
Это позиция восприятия, а не анализа, и она объясняет происходящее, но не меняет его.
Топ-менеджер, наоборот, опирается на факты и наблюдения:
«У нас 4 из 5 не сделали план, причина в неструктурированной системе постановки задач»
«Клиенты уходят не из-за цены, а из-за отсутствия обратной связи».
Он видит причину как управляемый процесс, а не как обстоятельство. Разница между убеждениями и фактами - это и есть разница между восприятием и управлением
Фокус внимания: проблемы против решений
Линейный руководитель чаще говорит на языке проблем:
«Нам не хватает людей»
«Сотрудники не мотивированы»
«У нас нет нормальных инструментов»
Топ-менеджер, преимущественно, на языке решений:
«У нас высокая текучка, значит, надо пересобрать систему адаптации»
«Команда выгорела, необходимо усилить внутренние коммуникации и ввести короткие циклы результатов»
Проблема для ТОПа - это не препятствие, а точка приложения усилий.
Именно поэтому управленец уровня С-1 всегда задаёт уточняющий вопрос: «Что мы можем сделать с этим?»
Горизонт мышления: задачи против систем
Линейный руководитель мыслит от задачи к задаче. Его зона контроля ограничена: сделать, выполнить, закрыть. Это важно, но это узкий взгляд, а не общая картина.
Топ-менеджер видит взаимосвязи. Он понимает, что любая проблема в отделе является отражением дефекта в системе управления. Если отдел продаж срывает план, то вопрос не к менеджерам, а к системе постановки целей и контролю. Если производственники нарушают сроки, то это не дисциплина, это разрыв в коммуникации между планированием и исполнением.
Такое мышление требует не только знаний, но и определённой внутренней зрелости: умения видеть себя частью системы, а не только звеном в ней.
Отношение к ответственности
Линейный руководитель говорит: «Мне не сказали, что делать».
Топ-менеджер говорит: «Я не вижу решения, но я его найду».
Топ берёт ответственность не за задачу, а за результат. Именно это качество отличает управленца, способного расти: он не ждёт указаний, он формирует рамку действий и вовлекает других.
Почему бизнесу важно видеть разницу
Компании теряют управляемость не тогда, когда падают продажи, а когда внутри руководящей прослойки нет единого языка управления:
- когда топ говорит о стратегии,
- а линейные о “несправедливости и трудностях”.
ВАЖНЫЙ ВЫВОД: Разница в мышлении создаёт разницу в результатах и пока этот разрыв не закрыт, любая стратегия буксует на уровне исполнения. Чтобы вырастить линейника до уровня ТОП-менеджера недостаточно повысить человека в должности. Нужно сформировать у него другое мышление: мышление ответственности, анализа и системных связей. Только тогда управленец начинает говорить не о том, почему не получается, а о том, как сделать, чтобы получилось.
Как сформировать и закрепить такое мышление у линейных руководителей, как выстроить процессы, в которых бизнес работает не на эмоциях, а на принципах, метриках и управляемых результатах рассказываю на курсе «Системный управленец».
Узнать подробности о курсе по ссылке
Полезные инструменты и контент о бизнесе и управлении в Телеграм-канале: https://t.me/goldmanforb2b