И как сделать, чтобы начали
Ценности перестали работать, потому что превратились в пиар-ход, в картинку для отчета. Они не интегрированы в ежедневные управленческие процессы.
Основные причины:
- Личный пример руководства: руководитель провозглашает «открытость», но сам не приемлет критику.
- Разрыв между словами и делами: компания декларирует «баланс работы и жизни», но поощряет тех, кто сутками горит на работе.
- Формальность: ценности есть на стене, но отсутствуют в системе оценки, KPI и принятия решений.
Пошаговый план превращения «красивых слов» в реальный инструмент
Шаг 1: Диагностика и «раскаяние».
Проведите анонимный опрос: «Какие ценности мы на самом деле поощряем на практике?» (например, «доносительство», «офисные интриги»). Будьте готовы к горькой правде.
Проведите сессию с топ-командой, где откровенно обсудите: «В чем мы, как лидеры, нарушаем эти ценности?». Без этого шага все дальнейшие действия будут лицемерием.
Шаг 2: Перевод ценностей в конкретные поведенческие индикаторы.
Превратите размытые понятия в измеримые действия.
Ценность «Клиентоориентированность». Поведение: «В спорной ситуации с клиентомпринимаем решение в его пользу, если это непротиворечит законодательству».
Ценность «Командная работа». Поведение: «Яделюсь полезной информацией с коллегами издругих отделов, не дожидаясь официальногозапроса».
Шаг 3: Интеграция во все бизнес-процессы.
Это ключевой и самый сложный шаг. Ценности должны быть «вшиты» в ДНК компании:
Найм: Добавьте интервью по ценностям. Спросите: «Расскажите о ситуации, когда вам пришлось пойти против правил, чтобы помочь клиенту?».
Адаптация: Вместо вручения буклета, проведите сессию с CEO, где он на реальных кейсах расскажет, как ценности помогли компании выиграть.
Оценка и KPI: 30% ежегодного бонуса должно зависеть от демонстрации ценностей. Введите систему 360 градусов, где коллеги оценивают друг друга по поведенческим индикаторам.
Карьера: Продвигать только тех, кто является ролевой моделью для ценностей. Публично хвалите и награждайте сотрудников, которые поступили по ценностям, даже если это было невыгодно в краткосрочной перспективе.
Увольнение: Расставайтесь с высокопроизводительными «звездами», которые систематически нарушают ценности и токсичны для команды. Это самый сильный сигнал для всей компании.
Шаг 4: Постоянное коммуницирование и вовлечение.
Не «вешайте плакаты», а «вживляйте ценности». Используйте истории успеха в интранете, на корпоративных мероприятиях. Создайте программу амбассадоров ценностей. Говорите о них постоянно, на оперативках и летучках.
В итоге:
Ценности работают только тогда, когда за ними стоят реальные управленческие решения, которые каждый сотрудник видит и чувствует. Это долгий и трудный путь, но именно он создает ту самую культуру, которая отличает великие компании от посредственных.