Уход сотрудника в другой отдел — событие, которое в здоровом коллективе воспринимается как нормальный этап карьерного развития. Однако в некоторых командах это превращается в драму: коллеги, которые ранее подвергали сотрудника буллингу, вдруг начинают обвинять его в «предательстве». Разберемся, какие психологические механизмы стоят за этой болезненной и деструктивной реакцией.
Психологический контекст: уход как утрата
С точки зрения групповой динамики, уход значимого коллеги, даже нелюбимого, переживается как потеря. Команда может проходить через пять стадий принятия утраты, описанных Элизабет Кюблер-Росс: отрицание, гнев, торг, депрессия и принятие. В случае с «предательством» коллектив застревает на стадии гнева.
· Отрицание может проявляться как игнорирование слухов о возможном переводе сотрудника.
· Гнев — ключевая стадия в нашем случае. Злость, которую раньше направляли на сотрудника в форме буллинга, теперь находит новый повод — его «измену». Коллектив не хочет отпускать объект, на котором можно вымещать негативные эмоции и за счет которого чувствовать себя сплоченнее.
· Торг в этой ситуации может отсутствовать, так как решение об переводе часто принимается без участия коллектива.
Почему «предательство»? Механизмы коллективного сознания
Обвинение в предательстве — это не просто случайная обида. Это глубоко укорененный коллективистский защитный механизм.
1. Субъективизм «общего блага». Коллективистская идеология ставит группу (коллектив, отдел) выше отдельного человека. Общее благо отдела считается приоритетом, а личные интересы сотрудника — эгоизмом. Его уход воспринимается как вызов этой догме и нанесение ущерба «общему делу».
2. Сплочение против «чужого». Группе для сплочения часто нужен общий враг. Сначала сотрудник был «внутренним врагом», объектом травли. Его уход делает его «внешним врагом», «изменником». Обвиняя его, коллектив вновь укрепляет свои внутренние связи, но уже на более токсичной основе.
3. Проекция вины. Агрессоры часто проецируют свои негативные чувства и вину на жертву. Обвиняя ушедшего в предательстве, коллектив снимает с себя ответственность за предыдущий буллинг. Теперь проблема не в том, что его травили, а в том, что он «сбежал» и «бросил» команду.
Что чувствует и как может действовать «жертва»?
Сотрудник, ставший мишенью, оказывается в двойной ловушке: он не смог остаться, но его наказали и за уход.
· Эмоциональное состояние: Чувства могут варьироваться от растерянности и новой волны тревоги до гнева и желания оправдаться.
· Возможные стратегии:
· Отстаивайте свои границы. Спокойно и твердо давайте понять, что переход был вашим профессиональным решением, а не актом войны. Можно использовать формулы вроде: «Я принял(а) решение о переводе, исходя из своих карьерных целей».
· Не оправдывайтесь. Постарайтесь не втягиваться в эмоциональные дискуссии и не доказывать свою невиновность. Это лишь подпитывает конфликт.
· Сосредоточьтесь на новом этапе. Направьте всю энергию на интеграцию в новый коллектив и профессиональные задачи. Ваши успехи на новом месте — лучший ответ.
· Обратитесь за поддержкой. Если травля продолжается в новой форме (например, через распространение слухов), важно обсудить ситуацию с новым руководителем или HR-специалистом.
Что может сделать руководитель и организация?
· Работать с групповой динамикой. Руководителю важно не игнорировать ситуацию, а помочь команде пройти стадию гнева. Нужно организовать коммуникацию, дать сотрудникам «безопасно» выразить эмоции, направив злость не на человека, а на ситуацию изменений.
· Четко разделять личное и профессиональное. Объяснить, что переводы между отделами — это нормальная кадровая политика, а не личные обиды. Ценность сотрудника для компании не должна ставиться в зависимость от его принадлежности к одному отделу.
· Развивать культуру, основанную на уважении к индивидуальности. Как метко сказал Ричард Брэнсон: «Учи людей так хорошо, чтобы они могли уйти. Относись к ним так хорошо, чтобы им не хотелось». Сильные не уходят из-за страха прослыть предателем, они уходят из-за токсичной атмосферы.
Заключение
Обвинения в «предательстве» после перевода уязвленного сотрудника — это яркий маркер токсичной групповой динамики и незрелого коллективизма. Это попытка группы сохранить хрупкое единство, найдя нового козла отпущения, и отказаться от ответственности за собственные действия. Задача психолога и зрелого руководителя — распознать эту манипуляцию, помочь жертве сохранить самоуважение, а коллективу — перевести болезненные изменения в конструктивное русло.
