Кейс о том, как мы вскрыли заговор «старичков», который чуть не утопил крепкую компанию.
«Я не понимаю. Платим выше рынка. Продукт – огонь. А они бегут через три месяца. Приходят – глаза горят. А потом скисают. Может, поколение не то пошло? Им бы только в тиктоках сидеть, а не кабель продавать».
С этих слов начался наш онлайн-созвон с владельцем компании по продаже электротехники. Его бизнес, крепкий середняк на рынке оптовых поставок, столкнулся с кадровой мясорубкой, которая за год сжирала около 1.5 млн рублей чистой прибыли и грозила остановить рост компании.
Рассказываю по шагам, как мы, работая полностью удаленно, раскопали настоящую причину и внедрили систему, которая не просто остановила отток людей, а увеличила продажи отдела на 20%.
Кейс основан на реальном проекте, но в целях соблюдения NDA все идентификаторы изменены. Статья демонстрирует методологию работы, а не данные клиента. Любые совпадения случайны.
Что было на старте
Клиент — оптовая компания из Екатеринбурга. 8 лет на рынке, поставляет промышленный кабель, трансформаторы и щитовое оборудование заводам и строительным компаниям Урала. Оборот — около 120 млн в год. В штате 45 человек. Основатель — он же генеральный директор, под ним — коммерческий директор и начальник логистики.
Вроде бы все неплохо. Но была одна цифра, которая не давала владельцу спать.
Текучка в отделе продаж — 50% в год.
На практике это выглядело так:
- Постоянный рекрутинг. HR-менеджер почти все свое время искал новых менеджеров по продажам. За год через отдел проходило 8-10 новичков, из которых оставался в лучшем случае один-два.
- Слитый бюджет. Каждый «неудачный» новичок обходился компании примерно в 250 000 ₽. Сюда входили расходы на подбор, обучение, зарплата за «пустые» месяцы и, главное, упущенная выгода. За год набегало 1.5-2 млн.
- Выгоревшие руководители. Коммерческий директор вместо стратегии занимался бесконечным вводом в должность новых бойцов, которые все равно уходили.
- Странная закономерность. Уходили именно новички, проработав 2-4 месяца. «Старички» — пятеро менеджеров, которые были в компании почти с основания, — сидели на своих местах крепко и приносили 80% выручки.
Сам владелец был уверен, что проблема в «молодежи». Его версия звучала так: «Приходят без опыта, видят, что тут пахать надо, а не смузи пить, и сбегают. Слабаки».
Спойлер: он ошибался. Катастрофически.
Что я сделал, чтобы это исправить
Мой принцип — я не езжу в офисы. Вся работа строится на цифрах, данных и общении с командой через онлайн-инструменты. Это позволяет увидеть систему, а не отвлекаться на офисную мишуру.
Шаг 1. Цифровая диагностика без купюр.
Первым делом я запросил доступ к CRM и записям звонков. Но самое интересное вскрыл анонимный онлайн-опрос, который я сделал для всех сотрудников отдела продаж — и нынешних, и тех, кто уволился за последние полгода (HR, к счастью, сохранили контакты).
И вот тут полезла правда.
Суть вот в чем: в компании была классическая «дедовщина». «Старички», сидя на жирной клиентской базе, воспринимали любого новичка не как коллегу, а как прямого конкурента. Процесс адаптации выглядел так: новичку давали логин к CRM, прайс-лист и говорили: «Звони». На любой вопрос он получал ответ в стиле: «Слушай, я занят, разберись сам» или «Все есть в папке на общем диске» (в которой был полный бардак).
Новички барахтались пару месяцев в одиночку, не могли выполнить план, не получали премию и уходили с ощущением, что они — профнепригодны. А старички лишь ухмылялись. Они не делали ничего плохого напрямую — они просто создавали информационный вакуум.
Шаг 2. Система, где делиться знаниями — выгодно.
Заставлять «дедов» учить «салаг» — гиблое дело. Саботаж был бы неминуем. Поэтому я предложил владельцу пойти другим путем — сделать так, чтобы передача знаний стала для старичков выгодной.
Мы развернули корпоративную базу знаний на простом облачном сервисе. И ввели правило:
- За каждую написанную и утвержденную статью («Как работать с возражением 'дорого'», «Специфика кабеля марки ВВГнг», «Скрипт первого звонка строителям») автор получает разовый бонус в 3000 ₽.
- За короткое видео (скринкаст «Как я оформляю сделку в нашей CRM за 5 минут») — 5000 ₽.
Сначала старички фыркали. Но когда первый из них, самый циничный, ради эксперимента написал пару статей и получил в конце месяца +6000 ₽ к зарплате, процесс пошел. За два месяца они сами, без всякого принуждения, наполнили базу знаний бесценной практической информацией. Они превратились из хранителей сакральных знаний в их продюсеров.
Шаг 3. «Конвейер» адаптации для новичков.
На основе этой базы мы выстроили четкий двухнедельный план вхождения в должность на онлайн-доске с задачами.
- Неделя 1: Теория. Каждый день новичок получал порцию статей и видео из базы знаний, а в конце дня проходил небольшой онлайн-тест. Все удаленно, в своем темпе.
- Неделя 2: Практика. Новичок начинал звонить под присмотром наставника (одного из «старичков», которому мы доплачивали за это +10% от оклада стажера). Все звонки — через IP-телефонию, я и коммерческий директор могли подключаться к звонку в суфлирующем режиме, невидимом для клиента.
А теперь про факап. Куда же без него.
Система заработала. Даже слишком хорошо. Новички, вооруженные базой знаний, начали показывать результат уже на второй месяц. И тут случился рецидив. «Старички» увидели, что создали себе конкурентов, и начали тихо вредить: давать в личных чатах неверные советы, «забывать» обновлять в базе прайс-листы. Это была партизанская война.
Пришлось снова собирать всех на экстренный видеозвонок. Я просто открыл дашборд и показал цифры. «Смотрите, — говорю, — раньше отдел делал 10 млн в месяц. Сейчас, с двумя новичками, — 11.5 млн. Рынок не резиновый, но он и не маленький. Вместо того чтобы драться за один кусок пирога, мы можем просто сделать пирог больше».
После этого мы ввели небольшой командный бонус: если весь отдел выполняет общий план, каждый сотрудник получает дополнительную премию. Это окончательно сшило их в одну команду.
Что получили в итоге
Давайте по-честному, в цифрах. Сравниваем показатели год к году.
БЫЛО:
- Текучка кадров в отделе продаж: 50%
- Средний срок выхода новичка на первую сделку: 2-3 месяца
- Затраты на найм и увольнение (прямые и косвенные): ~1.5 млн ₽ в год
- Время коммерческого директора на адаптацию: ~30% рабочего времени
- Рост отдела продаж: 0% (только замещение ушедших)
СТАЛО:
- Текучка кадров в отделе продаж: ~10% (это уже нормальный рыночный показатель)
- Средний срок выхода новичка на первую сделку: 3 недели
- Затраты на найм и увольнение: сократились на 80%, экономия ~1.2 млн ₽ в год
- Время коммерческого директора на адаптацию: ~5% (только контроль)
- Рост отдела продаж: +20% по выручке за 6 месяцев после внедрения системы.
Главный урок этой истории
Проблема роста компании часто лежит не в рынке, не в продукте и даже не в ленивых сотрудниках. Она лежит в системе их взаимодействия. Можно нанять самых звездных профи, но если система заставляет их конкурировать друг с другом насмерть, а не с внешним миром — вы будете просто сжигать деньги и людей.
Иногда достаточно просто изменить правила игры, чтобы те же самые люди начали давать совершенно другие результаты.
В своем ТГ-канале я регулярно разбираю подобные неочевидные проблемы и показываю, как решать их системно. Подписывайтесь, чтобы получать больше практических кейсов и алгоритмов для роста вашего бизнеса: https://t.me/x100biz.
Коллеги, а какие негласные правила в вашей компании мешали росту? Поделитесь в комментариях