Авторы статьи: Аболмасов Алексей, Новак Алексей, Анучина Светлана, Лебедев Максим, Соснин Алексей, Федькина Ирина
1. Двенадцать целей управленческой фасилитации
Кратко напомним об уже пройденном нами пути по разработке методологии управленческой фасилитации.
Российский бизнес столкнулся с вызовом – непрерывное развитие без остановки операционной деятельности. Это действительно вызов, потому что многие организации постараются его избежать, а те, кто примет его, станут другими – более адаптивными и стабильными. Ключевой фактор успеха в принятии и реализации этого исторического вызова – человеческий фактор, или по-другому – вовлечение сотрудников организации в жизнь и деятельность компании.
На наших глазах рождается новая парадигма управления по смыслам и ценностям. Она означает сильные изменения в философии и идеологии организаций, а также в практиках управления и менеджмента. Если коротко, то в ней взаимные ожидания организации от сотрудников и сотрудников от организации в разы выше, чем сейчас.
В парадигме управления по смыслам и ценностям меняется роль руководителя. В ней, чтобы быть успешным, необходимо не только исполнять классические функции, но еще и управлять вовлеченностью сотрудников в жизнь и деятельность организации.
Самая эффективная и перспективная стратегия вовлечения сотрудников – это культура и практики совместной созидательной деятельности. Такую деятельность нужно фасилитировать, потому что спонтанно, сама собой она не возникает. И поскольку такая фасилитация становится еще одной функцией руководителя, то лучше рассматривать ее системно.
У системы управленческой фасилитации есть четыре функции, под каждую подсистему организации: бизнес, производство, управление и компанию:
1. Создание содержательных продуктов;
2. Организация регулярной работы и деятельности функций и команд;
3. Разработка управленческих решений;
4. Развитие всех видов команд в организации.
Каждую функцию управленческой фасилитации мы декомпозировали до трех целей под каждый уровень управления: стратегический, оперативный и тактический. Таким образом, у нас получились 12 целей управленческой фасилитации.
Создание содержательных продуктов:
1. Разработка методологических содержательных основ деятельности организации как системы для ее непрерывного развития без остановки операционной деятельности.
2. Разработка технологических содержательных основ для планирования и организации деятельности, а также ее коррекции.
3. Разработка методических содержательные основ для повседневной работы сотрудников, команды, функции.
Организация регулярной работы и деятельности функций и команд:
4. Стабильное и эффективное функционирование Большой команды за счет фасилитации работы её институций и институтов.
5. Стабильная и эффективная совместная работа и деятельность смежников за счет фасилитации эффективного регулярного и форс-мажорного кросс-функционального взаимодействия.
6. Стабильная и эффективная работа и деятельность функциональных и проектных команд за счет фасилитации их работы.
Разработка управленческих решений:
7. Разработка и принятие своевременных и сильных стратегических решений.
8. Разработка и принятие своевременных и сильных оперативных решений.
9. Разработка и принятие своевременных и сильных тактических решений.
Развитие всех видов команд в организации:
10. Развитие корпоративного социума в Большую команду.
11. Развитие эффективного взаимодействия кросс-функциональных команд смежников до уровня «интеграции» (1+1+1 = 3).
12. Развитие результативности функциональных и проектных команд до уровня командной синергии (1+1+1 = 5).
Как известно, каждая цель подразумевает свой список типовых задач и алгоритмов их решения для ее достижения. Этой теме и посвящена данная статья.
2. Что такое типовые задачи управленческой фасилитации
Любая работа на 90% состоит из типовых задач. Любой человек научается выполнять типовые задачи, нарабатывая их типовые решения, – это естественный процесс. Типовое решение – это метод и методика.
Типовые решения – это проверенные временем и отработанные на практике способы решения стандартных задач, дающие гарантированный результат. Если мы нашли типовое решение и хотим научить этому способу других, нам необходимо осознать решение как метод и описать методику.
Если человек все время решает типовые задачи, но не осознает их эффективного решения, то он постоянно будет наступать на одни и те же грабли или все время изобретать велосипед. Умные люди для типовых задач разрабатывают типовые решения – это путь к эффективности за счёт экономии времени и усилий. Когда Наполеон осознал, что у него наполеоновские планы, а времени в сутках по-прежнему 24 часа, он начал оптимизировать свой распорядок и постепенно довел время на утренний туалет до 2 минут.
Метод — это часть технологии, специфический и оригинальный способ выбора и использования инструментов для решения типовой задачи. Возьмем того же Наполеона, он совершал утренний туалет самостоятельно, потому что в то время был «гол как сокол». А вот его сверстники из обеспеченных семейств эту же типовую задачу решали другим методом – их одевала и обслуживала прислуга. Типовая задача одна, а методы её решения разные.
Методика – конкретное воплощение метода, готовый «рецепт», алгоритм, процедура для проведения каких-либо целенаправленных действий.
Таким образом, если мы выделим типовые задачи управленческой фасилитации, то сможем разработать методы, описать методики и обучить им руководителей.
Мы уже писали ранее, что, когда в организации начинают увлекаться фасилитацией, то часто перегибают палку, и сотрудники начинают совместно обсуждать и решать те задачи, которые прекрасно выполняются индивидуально. Чтобы избежать «фасилитационного передоза» и сэкономить коллективные ресурсы, мы предлагаем определить, что будет являться типовой задачей фасилитации.
Типовая задача для управленческой фасилитации – это задача, которая:
Имеет ограничения:
- Может быть решена, в идеальном случае, за 2 часа или за 2-3 сессии по 2 часа каждая (4–6 часов). Два часа выбраны нами не случайно – это время, которое группа из среднестатистических сотрудников способна выдержать интенсивную когнитивную нагрузку.
Создает коллективные эффекты:
- Когда нужна управленческая согласованность действий, например: выработка договоренностей, принятие решений, составление планов.
- Когда необходимы групповые эффекты, например: побудить группу к одинаковому поведению, создать сплоченность, наработать слаженность.
Включает коллективный потенциал:
- Когда нужны разные точки зрения, например, для решения междисциплинарных задач.
- Когда нужен коллективный разум, например: коллективная экспертиза, групповой опыт, интеллектуальный потенциал (феномен «умной толпы»).
Направлена на создание ценных интеллектуальных продуктов (ЦИП) и коллективных эффектов.
Зная критерии фасилитационной задачи, можно сделать чек-лист и прежде, чем создавать сценарий сессии, проверяться – а нужно ли такую сессию проводить. Точно ли руководитель сможет сэкономить и время, и силы.
3. Двенадцать задач по организации регулярной работы и деятельности функций и команд
Регулярная работа подсистем организации представлена здесь в определенной последовательности:
1. Управление запускает цикл, потому что оно задает цели и задачи деятельности.
2. Компания действует во вторую очередь, потому что она должна обеспечить вовлеченность и мотивацию сотрудников на работу и деятельность для реализации поставленных целей и задач.
3. Производство идет третьим, потому что это, собственно, сама работа и деятельность, и этот процесс нужно и корректировать, и улучшать.
4. Бизнес является в этой цепочке последним, потому что только в реальной работе и деятельности сталкиваются идеальная и материальная реальности, а именно, планы с обстоятельствами. (Гладко было на бумаге, да забыли про овраги.) Именно реальная деятельность выявляет все косяки, дефициты, несовершенства базовых оснований бизнеса в виде конфликтов разной природы.
Большой цикл управления на уровне регулярной работы функций и команд расшивается на 12 задач.
1 функция системы управленческой фасилитации Х 4 подсистемы Х 3 уровня управления = 12 задач
Пара иллюстраций, показывающих логику, заложенную в таблицу.
Если собрать вместе три цели по горизонтали, то получается:
1. Формирование единого информационного поля (ЕИП) деятельности организации.
2. Формирование единого информационного поля (ЕИП) деятельности смежников.
3. Формирование единого информационного поля (ЕИП) деятельности функциональных и проектных команд.
Мы видим логику декомпозиции сверху вниз. Если на стратегическом уровне руководство рассказало о стратегических планах организации, то можно использовать эту информацию на оперативном уровне, когда, например, будет проводиться кросс-функциональное собрание. А когда на тактическом уровне будет проходить командное собрание, то пригодится информация о договорённостях руководителей на кросс-функциональном собрании.
Если собрать вместе четыре цели по вертикали, то получается:
1. Формирование единого информационного поля (ЕИП) деятельности организации.
2. Вовлечение корпоративного социума в жизнь и деятельность организации, в том числе, в проекты изменений.
3. Отработка и шлифовка основного бизнес-процесса.
4. Анализ петель обратной связи организации от внешней и внутренней среды организации.
Это дает нам последовательный цикл фасилитаций по четырем подсистемам организации на стратегическом уровне.
Аналогичную логику можно проследить и по другим горизонталям и вертикалям.
4. Двенадцать задач по разработке сильных и своевременных управленческих решений для всех уровней организации как системы
Подсистемы организации относительно управленческих решений представлены в следующей последовательности:
1. Управление постоянно анализирует внешнюю и внутреннюю среду организации, замечает тревожные «звоночки», угрозы, возможности, тренды и сигнализирует о них бизнесу.
2. Бизнес на основании аналитических и феноменологических (интуиция, эмоции, ощущения) данных принимает принципиальные стратегические решения – «что делать».
3. Компания, после принятия стратегических решений, создает мотивацию вдолгую, что позволяет запустить мотивацию сотрудников сверху вниз и побудить их к принятию экспертных решений на рабочих местах – «зачем нужно это делать».
4. Производство принимает свои экспертные решения, обеспечивая стратегические решения конкретными идеями, инициативами, технологиями – «как мы будем это делать». И этот процесс длится до тех пор, пока ситуация радикально не изменится в лучшую или худшую сторону.
Большой цикл управления на уровне управленческих решений расшивается на 12 задач.
5. Двенадцать задач по созданию содержательных продуктов
Подсистемы организации относительно создания содержательных продуктов действуют в следующей последовательности:
1. Компания в виде субъектов, даже если это узкий круг топ-менеджеров, закладывает фундаментальные основы организации.
2. Бизнес на основе философской и идеологической базы определяет главные стратегические решения.
3. Управление реализует стратегические решения в виде создания или апгрейда управленческих систем и механизмов.
4. Производство отвечает за конкретную работу в заданных условиях, и это всегда зазор между амбициозными планами и недостаточными ресурсами. Поэтому оно всегда заинтересовано в оптимизации и поиске лучших технологий работы. В настоящий момент самое актуальное знание рождается не в НИИ или на страницах учебников, а на кончиках пальцев и нейронов тех, кто работает в цеху, поле или конструкторском бюро.
Большой цикл управления на уровне создания содержательных продуктов расшивается на 12 задач.
6. Двенадцать задач по развитию всех видов команд в организации
Подсистемы организации относительно развития различных команд представлены в следующей последовательности:
1. Компания задает общие смыслы, которые выступают системообразующим фактором объединения и сплочения сотрудников. Но не все из них будут с этим согласны.
2. Управление первым сталкивается с несогласием и сопротивлением. На уровне управления возникают конфликты с теми, кто не согласен в принципе (ценностные конфликты), кто-то не будет согласен с принципами организации работы (структурные конфликты), ну а личностные конфликты возникают всегда и по любому поводу, и это нормально.
3. Бизнес дает хороший повод легитимизировать, проработать и устранить конфликты в виде общих целей.
4. Производство подразумевает развитие специальных практик, которые заметно меняют качество команд, выводя их на уровень сначала интеграции (1+1+1)=3, а потом и синергии (1+1+1)=5.
Большой цикл управления на уровне развития команд расшивается на 12 задач.
7. Сорок восемь задач управленческой фасилитации
Объединим все 48 задач управленческой фасилитации, ранее разбросанных по 4 таблицам, в одну. Заодно проверим цельность и системность нашей методологии управленческой фасилитации.
Системность мы задали тремя концептами:
- Четыре подсистемы организации: бизнес, производство, управление, компания.
- Триадой управления: стратегическое, оперативное, тактическое.
- Пентабазисом как универсальным методом системного описания феноменов.
А цельность мы предлагаем проверить через прогностическую силу получившегося списка. (Менделеев на момент открытия Периодической таблицы не знал многих химических элементов, но в своей таблице предсказал их.) Для этого сравним наши 48 типовых задач управленческой фасилитации с задачами, решение которых предлагают и решению которых обучают различные фасилитаторы.
В правом столбце «Предложение рынка» представлено количество предложений, которое подсчитано на основе анализа 10 коммерческих предложений известных консалтинговых компаний по обучению фасилитации, а также 11 предложений фасилитационных услуг.
48 типовых задач управленческой фасилитации
Выводы по мотивам исследования коммерческих предложений
Самые «горячие» задачи фасилитации:
- Разработка и принятие стратегических решений, в первую очередь, об инвестициях, ресурсах, полномочиях – «что будем делать» (51)
- Разработка и принятие операционных решений, в первую очередь, о приоритетах и планах (34)
- Разработка и принятие тактических решений, в первую очередь, о распределении работ (44)
- Разработка стратегии (93)
- Декомпозиция стратегии (40)
Лидирует все, что связано со стратегией и принятием решений.
Задачи фасилитации, которые звучат минимально или не представлены совсем:
- Формирование единого информационного поля (ЕИП) деятельности функциональных и проектных команд
- Актуализация лидерского контракта в ситуации изменения условий работы
- Заземление корпоративной философии и идеологии
- Анализ петель обратной связи организации от внешней и внутренней среды организации
- Анализ петель обратной связи в масштабе бизнес-процессов
- Универсальные командные практики кросс-функционального взаимодействия
- Анализ петель обратной связи в масштабе проектной или функциональной команды
Ненаучные выводы.
- Все предлагаемые рынком цели и задачи фасилитации вписываются в предложенную нами методологию.
- Наша методология показывает «дырки» в предложениях услуг фасилитационных компаний, то есть обозначает потенциальные «голубые лужи». (Океаны рука не поднимается написать – не тот масштаб.)
8. Шестнадцать технологий фасилитации
Если у вас ещё не возник вопрос: к чему такая сложность, то наверняка сейчас он у вас появился точно. Давайте вместе ответим на него.
В настоящий момент мы выделили 4 функции системы фасилитации, потому что у организации 4 подсистемы: бизнес, производство, управление, компания. Понимание функций важно, чтобы осознавать, что каждому руководителю: в управляющей компании, на производстве, в своем отделе, во вспомогательных функциях, есть что фасилитировать. Работа во всех четырех подсистемах дает организации уникальный системный эффект в виде устойчивости и адаптивности.
Мы сформулировали 12 целей фасилитации, которые появились, когда мы каждую из четырёх функций уточнили на трех уровнях управления: стратегическом, оперативном, тактическом. На каждом уровне управления своя специфика, в каждой избушке свои погремушки, поэтому и цели важно было сформулировать точно.
Мы выделили 48 задач фасилитации, которые появились, когда мы каждую из 12 целей еще раз рассмотрели в 4 подсистемах организации: бизнесе, производстве, управлении, компании.
Вроде все логично. Тогда откуда взялись 16 технологий фасилитации? Когда мы определили 48 задач, стали видны одни и те же проблемы и вопросы, которые нужно решать сразу в нескольких задачах. И закономерным оказалось то, что эти проблемы крутятся вокруг выделенных ранее функций управленческой фасилитации. Напомним их еще раз:
- Организация регулярной работы и деятельности функций и команд;
- Разработка управленческих решений;
- Создание содержательных продуктов;
- Развитие всех видов команд в организации.
Разделив 48 задач на 3 уровня управления, мы получили набор специфических технологий:
Организация регулярной работы и деятельности функций и команд
1. Технология создания ЕИП (единого информационного поля).
2. Технология мотивации «вдолгую».
3. Технология оптимизации бизнес-процессов.
4. Технология анализа петель обратной связи в системе и коррекция деятельности.
Разработка сильных и своевременных управленческих решений для всех уровней организации как системы:
1. Технология анализа внешней и внутренней среды организации.
2. Технология разработки и принятия управленческих решений.
3. Технологии разработки и принятия экспертных решений.
4. Технология коллективных договоренностей.
Создание содержательных продуктов:
1. Технология разработки идеологических документов.
2. Технология разработки стратегии.
3. Технология оптимизации архитектуры организации.
4. Технология извлечения живого знания.
Развитие всех видов команд в организации:
1. Технология сплочения сотрудников.
2. Технология вовлечение команды в разработку стратегии и проектов изменений.
3. Технология разрешения организационных конфликтов.
4. Технология создания здоровой социальной среды в команде.
Как выяснилось, в чистом и готовом виде многих технологий пока что нет. Но надо признать, что как теоретического, так и практического материала для их создания много, нужно просто привести его в порядок.
Нашей следующей работой будет серия книг, в которой мы начнем описывать все 16 технологий управленческой фасилитации.